胖东来给步步高和永辉带来了什么

  胖东来改造同行，是国内零售近几个月的热点话题。

  从嘉百乐到步步高，从步步高到永辉，胖东来秉承着是做学校而不是做商人的心态，伸出援手，向同行传授经验、输出标准和商品。

  如果我们只论短期结果，这件事皆大欢喜。

  首先，消费者买账。被改造后的步步高门店和永辉门店都客流如织，步步高长沙梅溪湖店从日销15万一跃超过日销百万，永辉超市郑州信万广场店一天的营业额也将近200万。这是线下零售多年不见的盛景。

  其次，资本市场买账。胖东来的帮扶为步步高的重整许下了光明的未来，永辉的市值在首批门店调整期间增加58亿元，甚至就连于东来只是去交流指导，都能带动中百集团盘中涨停10%。

  胖东来被捧上神坛，请神于东来，他所到之处，佛光普照，众人受其荫庇。

  但满堂彩的热闹背后，我们仍要去探究更为具体的措施和行动，去审视于东来本人性格和胖东来帮扶义举的非典型性，并谨慎观望改造事件的长期结果。

  外界之光终有褪去那天，步步高和永辉能走到多远，最终还是回归自身、回归消费者长期态度、回归零售经营竞争环境。

  01

  改造如何进行：围绕团队和商品

  成为零售导师的前提首先是，胖东来自己的成功是现象级的。

  这种现象级和长沙、淄博、哈尔滨借助社媒平台迅速风靡没什么不同，只不过胖东来凭的是一己之力，变成了旅行目的地。在胖东来帮扶的文章之下，评论区高赞留言说，求多帮扶几家商超，把胖东来还给许昌人。隔壁新乡人苦水更多，两家店比许昌还人挤人。

  胖东来爆火的重要契机，在自身底子硬的基础上，还在于对时代情绪的无意踩中：对打工人好，对消费者好。所向披靡如拼多多，也只做到了后者。

  大鹏一日同风起，扶摇直上九万里。在舆论语境的放大作用下，胖东来走上神坛。

  也只有于东来站在了绝对高处，才有了步步高和永辉的虚心求教。于东来1966年生，步步高王填1968年生、最高身价32亿，永辉张轩松1971年生、最高身价190亿。都算同龄人，都站过更高，现在两者要放下面子，成为胖东来的学徒。

  论起具体的帮扶措施，不管是对步步高还是对永辉，胖东来的思路是一致的，核心在两点：团队和商品。

  一，团队。

  胖东来的帮忙调整，出了名的爱分钱，给员工涨薪。以至于刚开始，在给联商东来商业研究院种子班培训辅导的时候，还需要别人在旁特别叮嘱一句，你们别怕，东来哥的调整不只是分钱。

  以分钱、缩短营业时间为代表的团队调整，是要成就团队，但归根结底是要尽可能的全方位调动员工的积极性，让他们无后顾之忧，才能心无旁骛的对消费者好。不管是采购去研究商品，还是店员在整理货架，最终成就的都是消费者体验。

  这的确是朴素而又难坚持的商业洞见。零售是人的生意，在当前线上电商如此发达的营商环境中，即使线下零售注定成为线上的补充，其最重要的差异性也在于线下提供最真实的交互与体验，且不可替代。

  但分钱就意味着动利益蛋糕，在梳理门店资产后散去盈余普涨薪资，其实也是违反财富掌握在少数人手中的商业规律的。所以这是只有实权一号位能做的决定，而他们通常也需要外力影响推动他们接受这个决定。

  显然这个外力，如今就是于东来。一个成功者、布道者于东来。

  二、商品

  于东来曾经多次强调，商品占销售原因的80%，把商品调整好，销售就起来了，越差的企业空间越大。

  这句话的基础背景是，因为国内零售整体水平落后，商品的调整空间确实很大。

  过去零售商躺着赚钱，对商品、商品结构也不需要研究。要么是卖着高利润商品，要么是渠道费通道费给的高，反正也不愁卖不出去，于是多多益善。于是躺到自身老化，无力改变。

  胖东来的商品调整在图中所列七点，主要思路也是调整商品结构、增加提供更多线下体验感的熟食烘焙类商品，以及提升商品品质、把区域性不知名但渠道费用给的高的商品剔除、换成一二线品牌。

  这是所有零售专家和咨询机构都知道的常识。但关键在于， 汰换商品，约等于动利益蛋糕，尤其是采购的利益蛋糕。大卖场零供关系的灰色交易几乎是从前者诞生之日起就存在了数十年的顽疾，甚至很多时候一号位都难以推动其改变，早年国内零售商自有品牌的尝试几乎均折戟于此，也一步步造成了如今积贫积弱的行业局面。

  因此，改变需要更强的外力，需要请神于东来。于是我们看到了大刀阔斧的调整，步步高原本70%、郑州永辉原本80%的商品被胖东来做主下架，两者整改后与胖东来商品结构的相似度均达90%以上。

  02

  改变能否长期：反人性，靠定力

  就短期结果而言，在步步高和永辉门店经改造重新开业后，受到消费者广泛欢迎。但这种欢迎更多是来自对胖东来明星效应的追捧。

  要知道，从日销15万，从胖东来正式启动对步步高梅溪店的帮扶，到达成日销百万，中间仅过了十天;郑州永辉的闭店改造，也只历时19天。

  十天救不了一家病入膏肓的企业。十天只能改表，不能及里。

  所以，那家步步高门店下架7千个SKU后补充的新单品，是按照胖东来的商品标准临时填进去的，且有相当一部分是直接引入了胖东来原本的烘焙、果汁等爆款商品;生鲜区的调改，更是由共同参与调改的联商东来商业研究院一种子班企业直接操刀的。

  永辉也是一样。即便永辉原有的供应链能力能够支撑它汰换部分商品，但熟食系列和烘焙系列，是利用同在河南的地理相近优势，直接从胖东来引入的。

  胖东来的光环太大了。真要说起来，胖东来的自有品牌商品水平是优秀，但也没有那么优秀，消费者仍然将对这家难得有良心的零售商的渠道信任，转化为巨大的消费热情，映射至胖东来的自有品牌商品上。

  有行业人士称，步步高门店日销额中的70%，都来自胖东来自营产品。

  如果拿来主义这么有效，那被改造的零售商可要继续高枕无忧、回归坐商初心了。

  胖东来显然也意识到了这个问题。7月初，联商网发布一则联商东来总裁班的通知，「不能有依靠胖东来自有品牌商品引流的思维，接下来会陆续停掉对种子班、步步高和永辉以及其他企业输出胖东来自有品牌商品，各自企业学会优化自身产品，让自己真正拥有核心商品力」。

  很讽刺，也很现实。

  且另一个现实是，取得巨大成功的胖东来也仍然是一家区域零售企业。不走出许昌既是一种主观选择，也是一种能力所限。胖东来不是能够在全球布局、基本功和标准化水平全都一流的沃尔玛和家乐福，它的自有品牌水平和规模也存在局限，无法成为一个全国供应商。

  因此，输出商品只是暂时的，更长期的改造效果，在于胖东来向步步高和永辉所输出的一系列商品标准、团队标准、运营标准，能否在胖东来撤出后的漫长时间里，被两者继续坚持并知行合一，并在对本地消费者的服务和交互过程中，不断优化伴生问题。

  这是一项艰难的长期课题。胖东来的标准是在其独特企业文化的滋养下诞生的，文化是标准被尊重和执行的保障。标准可以照抄，但文化二字太难了。

  于东来对自家企业的评价一直是，商品专业能力与国际一流还有很大差距，但在两个方面最优秀：一是体制(也即提到的各种标准，胖东来大致从2010年后开始着力建立这些标准)，二是文化。

  关于胖东来的文化，举个简单的例子。胖东来对打工人好，有品质的工作环境、严格受限的工作时长、和一份体面的薪水，希望大家都积极向上、感受成就和价值。

  但可能也由于这种亲如一家、彼此信任的工作氛围太难建立，它同时对员工的思想觉悟要求很高。例如懒散就是一个非常严重的思想心态问题，犯这种问题三次是要被开除的;像虚荣、心计、利用也都不能接受，小恶会滋生大恶，所以要尽早杜绝。

  说实话，这有些带有反人性的困难了。所以于东来本人也会规劝，接受胖东来的改造，是一个长期过程。

  他在与种子班的分享实录《美好之路》中提到，一般的情况，体制改完了，过3到6个月，卖场有好的转变，工资也发了，员工相信了，员工的状态会慢慢改变。但不要期望员工的能力马上提升，要慢慢引导，要求越高得不偿失。过6到12个月，商品、环境、卖场会有明显的改变，顾客也更加认可。过1至3年，企业在当地老百姓中的信任度和口碑达到相对优秀。过3年，企业恢复健康发展，到时候切记不要骄傲，把品质做好。

  这句「切记不要骄傲」，在于东来此前多年的仗义相助中也有反面案例。且这时，就是在考验高层的人性了。

  于东来当然有他不同寻常的地方，他可以明确地说，「我做这个企业不是想挣钱，当初为了挣钱我失去了自由，甚至差点死掉，我不想因钱而痛苦」，所以他要自由、要幸福、不留钱、不扩张，也想分享幸福，给员工分钱。

  但逐利是资本的天性，要扩大规模，要资本积累，也要靠钱再生钱。一时放弃这些可以算情势所迫韬光养晦，但要从根本上看轻这些，需要极强的定力，并不容易。

  所以还是，师傅领进门，修行靠个人。

  03

  改造结果如何评价：看自己，也看环境

  我们探讨了要坚持胖东来改造的长期性较为困难、需要持续的努力，但就实际情况而言，长期性是改造结果判定成功的充分条件，但不是必要条件。

  步步高和永辉能否摆脱现在的泥潭走向复苏，不在于它变得多像胖东来，而在于它能否在它的竞争圈与对手圈中占据主动。

  回过头来，我们还是先看师傅如何取得成功。

  胖东来之所以能以震惊常人的方式出现，并获得如今的赞誉，也有其特殊性。在《理解胖东来的七个关键点|区域零售样本》中，我们曾经对胖东来的崛起之路及差异化优势做过系统梳理。

  仍然需要在此强调的是，零售是人的生意，与许昌这座城市长期且深度的链接，是胖东来的绝对底牌。1995年开店，2000年前已经在做不满意就退货，2002年前占领许昌超过90%的零售市场。

  封闭市场，压倒性的市占率，再加上灵魂人物的开放心态和向先进零售不断学习的历程，既让后来的竞争者无处落脚、开不进许昌，也带给了胖东来巨大的容错空间和尝试自由度。

  所以别忘了，胖东来的成功是区域性的，不是规模化的。这种容错空间，也正是那些借助资本力量、全国开店的新型零售商，梦寐以求，但望而不及的。

  没有外部的纷纷扰扰和恶性竞争挤压，胖东来的动作就很难受迫性变形。只要于东来不变，胖东来就不变。近三十年过去，这家不追求上市、不追求规模发展的企业成为如今的国内零售之光。

  无法复制与许昌消费者的深度链接，也是胖东来不走出许昌的首要原因。再加上创始人的性格，胖东来和于东来近期去调研指导过的茶颜悦色，是底色相近的企业。

  也因此，再去评估被胖东来调整的零售企业的可能走势，归根结底也要回到当地的竞争环境中。

  Costco山姆奥乐齐是优秀，但它们的国内门店数量总共加起来也就100家上下，放在线下几百万家零售点位里沧海一粟，搅动不了大多数的区域零售市场。胖东来的调改短期来看确实只能是表面，但国内零售的普遍水平实在太差，有个榜样帮忙，年终评个最佳谈不上，靠同行衬托拿个最快进步，也不是不可能。

  再往后，能否长期服务好本地消费者，才是区域零售商能否找到其立身之本的关键。

  一份波士顿咨询联合中国连锁经营协会发布的报告中提到，美国的零售业态在1980年大通胀后进行了极大程度分化，从5种迅速演变成20种，出现了诸如折扣店、会员店、精品有机超市和其他人群特色超市等业态。而直至今日，全美前十大卖场连锁品牌中区域零售商仍占据六席。

  在消费分化、零售分化的大背景下，区域零售在基础的区域密度之上，在满足区域特色需求、保持区域运营效率和灵活性方面如果能发挥其优势，其实是能够获得比全国性连锁商超更大机遇的。

  希望零售商们能够抓住的是这些机遇，而非是一把名为胖东来的万能钥匙。首先它不是，其次强如胖东来，修行之路也依然很远。

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