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九州物流网2023-07-07
在巨头林立的中国快递业，极兔是唯一的变量。
在通达系、顺丰和京东在全国铺下密密麻麻的快递网络里，极致的速度内卷和价格战是永恒不变的主题。他们一边试探对方的边界，一边联手把众多跃跃欲试的新玩家拦在门外。等待中小快递公司最终的命运，一度只有出清或整合。
可在2019年，这个市场迎来了一位来自东南亚的新玩家。伴随着拼多多在五环外的高歌猛进，连带着增长一度放缓的阿里、淘宝都跟着共同富裕，极兔同样从中找到了钻入中国市场的缝隙：
2022年，极兔交付了146亿件包裹，同时以10.9%的市占率位居中国市场第5名——这个份额已经超过了顺丰，与第4名申通只差不到1个百分点，并于今年6月16日晚，正式向港交所递交上市申请。
快递业是一个早已陷入同质化内卷的行业，唯一的竞争力只剩下了价格，极兔也不例外，这家公司能够用四年的时间赶超中国同行们十余年的努力，其实也没有其他奥秘可言：
2022年极兔在中国每一件快递，亏损6美分(约0.43元)。
这个数字乘以极兔庞大的单量，便成了招股书上的数字：2022年，极兔亏损3.35亿美元，过去三年更是累积亏损近19亿美元。
在这个价格战“一年一小打，五年一大打”的市场里，烧钱并不是什么核心竞争力。在卷者恒赢的市场里，巨头往往也会因为拥有更雄厚的财力、更大的规模、更低的单票成本，将新玩家拖垮。
那么，都是烧钱换增长，为什么极兔却能抢走他们的份额?
01扩张：三次并购
2019年的极兔在东南亚，遇到了和1946年解放区一样的困境：对手已经把战火烧到了家门口。
彼时圆通、百世纷纷开始在东南亚起网，其他巨头也正摩拳擦掌，瞄准这个市场规模只有中国一个零头大小的偏僻角落。
极兔创始人李杰，毕竟曾担任OPPO印尼CEO，深知中国同行内卷的门道：“即使偏居东南亚，早晚对手都会打进去，我们又何来栖身之所，又怎么能独善其身[1]?”
在另一方面，极兔同样有着征战中国的充分动机。
快递业的竞争秘诀只有三个词：低价、低价还是低价。在这个刚性支出相对固定的行业里，胜利者的一贯做法便是走马圈地抢占市场，从而用更多的单量去摊平固定成本。显然在相对中国只是Mini市场的东南亚，极兔每多赚一分钱，都要付出比国内同行们更大的努力。
最终，极兔做出了出人意料的选择：没有选择死守东南亚，而是学习70多年前千里跃进大别山的刘邓大军，将快递内卷的战火，引回到了“通达系”大本营——中国市场。
2019年下半年，极兔收购了上海老牌物流快递企业龙邦速运，从而获得了在中国合法经营快递业的许可证。
在这一时期，中国快递业正在发生一场变革。供给端，玩家数量在百世挑起的价格战中不断收缩：2019年3月，国通快递全网停工;4月，全峰快递终止业务;6月，优速快递被普洛斯系收购...即便如此，快递单票价格仍在持续下滑。
在需求侧，却突然出现巨幅增量——拼多多爆发了。在电商成为中国人的主流消费方式后，电商件早已是快递业的主要增量来源，在2019年，电商件占全中国包裹比重达到76.6%[2];而彼时电商件增量又仰仗拼多多：2017年仅有43亿件订单的拼多多，到2019年已然来到197亿件。
而全中国的快递单量，从2017年的400亿件，到2019年为635亿件，增长的235亿件中，拼多多贡献了三分之二。
一缩一增之间，给新玩家打开了机会的大门。极兔创始人李杰和拼多多创始人黄铮师出“步步高系”同门。在进入中国后，极兔迅速与拼多多绑定。
起网前，极兔曾定下2020年底日单量破500万的目标，但业务量迅速突破预估值，当年中国实际订单量达到20.8亿件，日均订单570万件。
超预期的单量给极兔的扩张带来莫大的信心，而很快，极兔就等来了自己在中国的第二次机遇：
快递价格战的始作俑者，百世汇通撑不下去了。
自2015年开始，百世就未曾盈利，在2021年上半年之前的18月内，亏损更是高达30亿元。即便如此，百世依然是拥有87个中转中心、149条自动化分拣线、4.98万个快递网点、3700条运输干线的庞大运输集团。
对于一家急于扩张的公司来说，收购无疑是一种最高效的解法。2021年10月29日，极兔正式宣布对百世的收购，而更有象征意义的是，极兔也首次进入到阿里体系。极兔在招股书中提及“通过收购和整合百世不仅增强了基建，更扩大了客户群，与主要电商平台建立了合作关系。”
在2020年中国快递量为20.8亿件的极兔，到了2021年底，翻了四倍有余，达到83.3亿件。
与之类似，2023年，极兔再次出手拿下顺丰丰网业务。其过程如出一辙：顺丰无力承担丰网做电商件带来的巨额亏损，而极兔依旧寻求优质资产持续扩张。
一直以来，极兔内部的对标对象都是美国物流巨头UPS，并希望自己成为“第一家成功地将中国快递的先进经验输出到全球的公司[3]”。而UPS之所以能成为全球规模最大的快递企业，兼并与扩张功不可破。
可兼并收购终究企业之间再正常不过的一种关系，这或许能解释极兔为何能快速开疆拓土，却远不能解释为何极兔能从内卷红海中，如此迅速的谋得一个立身之地。
在商业策略维度上，极兔选择的是一条属于自己的独特道路。
02歧路：快递的第三条路
在极兔之前，顺丰和通达系为中国的快递业探索出了两条扩张之路。
顺丰选择的是全自营方式，主打时效和服务。整个快递网络包括人员、网点、车辆、飞机、分拨中心全部自行建设。但代价十分高昂，顺丰2022年资本开支为142亿元;作为对比，圆通当年“仅有”47亿元。
这种“用飞机运快递”的模式创造了顺丰无可比拟的派件速度，同时构筑了一条用飞机数量支撑起的宽厚壁垒，几乎断绝了后来者与之竞争的可能性。毕竟80架飞机，每一架背后都是天量成本和政府审批。
通达系则是加盟制，通过筛选大量合格的地方加盟商进行扩张，业务上主打低价的电商件。这种方式将最为复杂也是成本最高昂的“第一公里和最后一公里”的揽件及派件交给加盟商运营，自身主要建设“城市到城市之间”的运输路线和服务。
极兔则采用了另一种方式，它们自己将其称之为「区域代理」模式。
这种模式和通达系有些类似，同样是筛选合格加盟商作为代理，并转嫁部分成本。但不同之处在于，这些代理拥有更大的管辖权：如果说通达系的加盟商就是家门口驿站的老板，那么极兔的代理商就是管辖一整个省份所有极兔驿站的总经理。
在这一模式下，极兔代理商对于自己的管辖范围拥有极大的掌控权和自主权，这主要体现在两个方面：
1)扩张：通达系加盟商是经过总部筛选，而极兔只筛选区域代理商，这些区域代理可以自行筛选其管辖范围内的“驿站老板”。
2)定价：通常快递公司拥有两种价格，一种是总部给加盟商的报价，报价和成本之间的差额构成了公司的利润;另一种是加盟商给寄快递的客户报价，这一报价和总部价格之间的价差，构成了加盟商的利润。
但极兔模式下，价格很可能会有三个环节：极兔总部给代理报价、代理给其管辖下的“驿站”报价、驿站给客户报价。
这一模式来源于步步高系的惯例——鼓励体系内加盟商成为区域代理，在出钱出力协助总部扩张网络之后，也会获得丰厚回报。由于区域代理负责网点扩张和管理，许多快递从业者认为这就是已经被通达系淘汰的「二级加盟制」。
虽然友商已经放弃了这一模式，但客观上这就是极兔扩张的最佳选项：不仅减轻了自身资金压力(极兔中国业务最初的80亿人民币融资，绝大多数来自于步步高体系)，而且还背靠大区负责人的极强主动性，大大缩短了组网时间。
进入中国市场时，极兔曾计划用半年到一年的时间覆盖全国。然而极兔最终实现这一目标，其实只花了不到两个月。招股书透露，到2022年底极兔已经拥有104个区域代理，管理着超过2万个揽件及派件网点。
只不过这种类似李云龙独立团的模式，更适合扩规模、争地盘;想要以此为基础牟得利润，或许就有些长路漫漫了。
毕竟这一模式的基础，是让区域代理们有足够的扩张动力，也就是利润。这意味着极兔必须要给区域代理们一个拥有足够利润空间的报价才能实现。体现在单票亏损上，极兔2020年每单亏2元，2022年每单亏0.4元，而圆通2022年每单净赚0.3元、韵达则是0.2元。
另一个案例则是申通。过去申通也曾靠着大加盟商布局网点、开疆拓土，在电商的高速发展期一路扩张。在2014年之前，申通长期占据市场份额的头把交椅。
而当申通成为中国快递第四之时，通过扩大规模压降成本的边际效应开始降低，追求自动化、智能化管理以提升运营效率成为主旋律，而这就需要更大额度的投资。
此时大加盟商资本开支意愿不足的特点，就显现出来了——毕竟继续费力做大蛋糕，远不如享受蛋糕来得舒服。申通不得不在2018年，亲自下场加大转运中心的直营比重。
极兔同样面临相似的问题：虽然靠着区域代理迅速扩大了规模，但资本支出却在这一模式下长期落后，极兔的设施水平被认为比同行落后3~5年[4]。
缺乏资本投入带来了效率落后，自然让极兔成本高居不下。对比中通和圆通，极兔的运输成本每件要高出0.3元，分拣成本也要高出0.1元左右。
本来快递是最具有规模效应的产业。只要不断扩大规模，就可以不断压低成本，实现盈利。但在极兔身上，这一规律似乎“失灵”了。
市场曾一度认为极兔只要日单量能够超越1500万，就能在中国实现盈亏平衡。但最终，在过往低价策略持续放血，以及难以提效的区域代理模式面前，如今极兔的单量已经超过了这个数字的两倍，却依然在亏钱。
相比之下，极兔的东南亚业务早已实现盈利，2022年单票利润更是高达近0.2美元。而在外部，价格战之后通达系都在恢复元气，不仅单票收入，公司净利润也都同步提升。之前通达系中唯一亏损的申通，也在2022年扭亏为盈。
眼下感受到寒意的，只剩下了极兔。截至2023年4月，极兔的现金只有12.36亿美元，去年的亏损约为8亿美元。
极兔的内忧不言而喻，然而外患也悄然而至。
03
终局：告别低价
一个成功的快递公司背后，几乎都站着一家电商。通达系背靠淘宝天猫，京东物流背靠京东商城，可与极兔昔日并肩作战的战友拼多多，却正在和极兔渐行渐远。
2021年，拼多多不仅在商家版APP澄清，与极兔并无特殊合作以及投资关系。虽然这可以解释为极兔模式下，其客户是区域代理，而为拼多多商家服务的正是这些区域代理们，也正因如此，极兔招股书中的大客户名单里，确实没有拼多多。
但拼多多官方说明没有特殊合作关系，至少意味着拼多多不会要求商家选择极兔。
与此同时，同时拼多多还在引入更多的快递供应商，开始给予韵达与极兔一样的优惠政策。进入2022年，拼多多又开始将政策开始向申通倾斜。
拼多多的举动其实不难理解。在业务上，拼多多单量越来越大，与单量挂钩的佣金收入来到276亿元，相较前一年的高基数还增长了95%;同时拼多多品牌化进程也如火如荼，到2022年三季度，品牌GMV占比已经来到了约54%。
虽然同样承自步步高系，扩张路上也曾相互扶持(拼多多曾用补贴鼓励商家选择极兔)——但无论规模还是服务，极兔显然已经不够进步了。
而在业绩上，两者的表现更是泾渭分明：极兔还在为越过盈亏线挣扎，拼多多却在互联网公司普遍停滞的一季度，营收大涨58%。
为何同样主打低价路线，极兔却只能目送着昔日伙伴蒸蒸日上?
原因很简单，拼多多的成本可以转移外部，极兔却只能自我消化。
拼多多上充斥的大量卖家都是白牌卖家、被严重挤压的渠道商。由于饱受激烈竞争，他们不得不听凭拼多多严苛的规定大幅降价，甚至还得花钱在拼多多上打广告。从某种角度上来说，早期贴钱送出一个一个9.9包邮包裹的极兔，也是拼多多转移成本的一环。
对于极兔来说，快递成本中的运输和分拣成本弹性空间较小;能够压缩的部分，其实只剩下了派件费用，以及面向加盟网店的支出，能够提升的部分，自然是给区域代理的报价。
压缩派件费，就代表着快递员收入直线下降。在极兔大打价格战的2021年，快递员每单收入就迅速从过往的1元以上，降到了只有几毛钱。出于社会影响，这很快引起了监管部门的注意。
2021年4月，义乌市邮政管理局就曾对极兔出具警示函，告诫其不能用低于成本价进行倾销。此后交通运输部、国家邮政局等七部门更是联合出台文件，要求保障快递员基本劳动所得。
提高报价，则会导致网点无钱可赚、频频爆雷。初期极兔为了招揽加盟商，一度给予高于市场价的网点补贴;但很快极兔开始压缩支出变相提价，最终在2022年南阳、普宁、重庆、沈阳等城市都出现了网点倒闭、拖欠工资的事件。
李杰一度不得不“巡演”安抚加盟商
在极兔体系中得不到实惠的快递员和代理商，自然无心提高服务质量。
相比拼多多只提供卖货服务，极兔却需要直面消费者，因此服务不佳也更加容易遭到投诉。于是在2023年2月国家邮政局公布的快递服务满意调查中，极兔得分在77-80分之间，只能与德邦和申通排在同一档。
在低价带来的进退维谷中，极兔在招股书里，表达了重塑一个正循环的愿景：希望通过提供更好的服务，吸引更具能力的消费者，最终可以维持和改善定价。
换言之，极兔正在试图与往日的低价模式挥手告别。
尾声
以三年持续流血亏损为代价，极兔曾经许下的宏伟蓝图已经被实现：不仅顺利在中国市场抢占了一席之地，同时进攻代替防守，稳固了在东南亚市场的地位。一张“中国-跨境-东南亚”的全链条蓝图正在逐渐成型。
在巨大成功背后，也有一些反常识的真相隐藏在招股书中：人力成本远低于中国的东南亚，极兔却付出了比国内更高的单票成本。这是为什么?
一个诡异的现象或许可以解释：过去三年，极兔的规模越来越大，员工数量却越来越少。
其中的奥秘在于人力外包：极兔正在学习部分通达系前辈，将人力成本、社保成本和用工风险从自身剥离了出去。
在中国竞争最激烈的快递行业之一，大公司们为了抢占优势地位，为了规避成本无所不用其极。快递员们选择用脚投票：人力资源和社会保障部发布了2022年第四季度全国“最缺工”的100个职业——其中快递员排名第三。
中国快递行业的崛起密码里总离不开四个字“人口红利”。但事实上，风里来雨里去的他们，不仅仅只是“红利”。
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