圆通在疫情之下能否打赢淘汰赛？

  圆通速递身上有过不少光环，首个对接淘宝的快递、首个买飞机的通达系快递、快递上市第一股……那真是一段激情燃烧的岁月。然而，意外、风波、误判……等等因素之下，使得圆通速递从领头羊的位置退下。而今，退去光环的圆通，思路与方式的改变，让其在疫情之下迎来复苏时刻。

  8月27日晚，圆通速递发布半年报，虽受疫情影响，但依然保持营收净利双增，业务量显著增长，市场占有率进一步提升：上半年，业务完成量49.36亿件，同比增长29.79%，占全国快递服务企业业务量的14.57%，较去年同期提升0.87个百分点;实现营业收入145.81亿元;实现归母净利润9.71亿元，同比增长12.55%。

  分季度来看，一季度其确实受到疫情的冲击，该季度实现收入55.3亿，下降14.1%，归属净利2.7亿，下降25.7%。但到二季度，其展示出强劲的复苏动力，该季度实现业务量32.71亿件，同比增幅高达52.49%，归母净利润7.00亿元，同比了增长40.63%。

  横向对比看，整个上半年圆通业务量增速高于行业7%。如果将7月份数据一同纳入，那1-7月累计业务量增速排名应该是：顺丰(80%)>韵达(32.3%)>圆通(31.2%)>行业(23.7%)>申通(18%)。需要说明的是，中通与百世由于在美股上市，相关数据缺乏，未计入其中。

  另外一组数据同样需要关注，那就是成本，这是当下成绩的原因，也是未来成绩的基础。

  根据圆通半年报，得益于精耕细作和疫情期间国家出台的优惠政策，其成本不断优化。上半年单票快递产品成本为2.13元，整体降幅达24.05%。其中，单票运输成本0.51元，同比下降30.7%，单票中心操作成本0.33元，同比降低15.02%，人均效能同比提升超20%。此外，因结算政策调整，单票网点中转成本下降82.5%至0.02元。因推广使用一联单，采购单价下降，单票面单成本也较去年同期下降了46.87%。

  可以说，这份成绩，在上半年疫情冲击、快递行业同质化、价格战日趋激烈等等背景下，是难得的。这背后，圆通有哪些作为?为打赢淘汰赛，圆通做了哪些准备?本文拆解为五个方面：数字化能力建设、产能提升、服务质量管控、末端建设以及航空与国际版块。

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  数字化能力

  对于突破方向，早前物流指闻与圆通速递总裁潘水苗有过一番对话，在文章《圆通速递锁定“数字化转型”》中有过详细记述。当时，对于经营思路，潘水苗用了一句话做总结：“以服务质量和成本管控为方向，以全面数字化转型为突破口，将把企业管理的颗粒度做到最细，到人到岗。”

  事实上，数字化转型，其实是包括快递业在内众多行业转型的方向。而圆通速递也是业内早早引入信息化工具的公司，早在2009年其就与IBM合作建立信息平台。于当下，数字化转型更多的是如何落地。潘水苗带来了几个改变：

  原则上：不再聚焦PC端，而是以数字化、移动化、实时化、可视化为原则。

  方式上：改变之前的步步为营，采用互联网思维，开发中迭代。

  统筹上：信息化作为总裁潘水苗的重点工作方向之一，其亲自关注并指导。

  以此为方向，圆通加大研发资金支持，加快科技的推广和运用，加速工具的迭代更新。目前，其以金刚系统为底层数据系统，开发了全链路管控系统，并形成了包括“管理驾驶舱”、“网点管家”、“行者系统”、“客户管家”、“自动化分拣系统”等核心系统、平台，实现了对快件流转全生命周期的信息监控、跟踪及资源调度。

  业务全程实现数据化、可视化，一方面让其运营管理决策更科学，也更高效。同时也让其管理更加主动、有力且精准，为服务质量、成本管控、网络管理等提供了有效抓手。以成本为例，潘水苗曾介绍说，“将成本管控的颗粒度做到每一辆车、每一个工位，质量管控落实到每一个人，每一个问题都要细化到最小的颗粒度”。

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  产能提升

  数字化能力建设，固然带来了效率的提升和管理的优化。但是，要在支撑业务量提升的同时降低成本，也离不开产能提升，本文将圆通的产能提升概括为三个方面：中转、运输与赋能加盟商。

  1.中转

  截至6月底，圆通共拥有自营枢纽转运中心73个。报告期内，完成了上海、宁海、长春等多个枢纽转运中心的改造、扩建计划。与此同时，加快推进布局自动化分拣系统、自动分配器等先进设备。截至6月末，累计完成安装近4700台自动分配器，在转运中心、城配中心及建包中心共布局完成自动化分拣设备92套。圆通方面也曾向物流指闻透露，“今年可能是圆通历史上对这项工作投入规模最大的一年。”

  在推进转运中心现代化、智能化的同时，圆通在管理方式上也做了调整：强化正向激励和末位淘汰机制，调动转运中心管理层及员工的积极性、主动性。同时，优化调整用工模式，提升部分核心环节的固定人员占比，实现部分操作环节的服务外包。加之可视化、数据化管理的的应用，实时管控人均效能，快件分拣操作效率不断提升，中心操作成本也得以降低。

  一系列举措之下，今年上半年，其单票中心操作成本0.33元，较去年同期降低15.02%。

  2.运输

  运能体系建设上，与中转类似，一方面工具革新，一方面管理改变。

  上半年，圆通持续投入自有运输车辆，提升甩挂车辆、大型运输车辆比例。截至6月底，其自有干线运输车辆达2002辆。与此同时，其也持续优化承运商结构与体系，推进公斤计费等完善承运商考核机制及结算模式，转变运输价格管理方式，干线运输价格逐步透明化、公开化。此外，其还借助运力外呼平台，调动和利用社会运力资源，提高社会车辆利用率，减少转包、溢价情形。自有干线车辆的增加，数字化能力建设，产品结构的调整，装车绩效考核等管理手段加强，使得其车辆装载票数和装载率不断提升。

  得益于此，其单票运输成本进一步下降，上半年单票运输成本0.51元，较去年同期下降了31.26%。

  3.赋能加盟商

  截至6月底，圆通速递拥有加盟商4395家，末端网点33088个。要想复苏，要想稳定，就要增强他们的管理和服务能力。为此，圆通速递加大了对加盟商业务、设备、管理及信息化系统等的支持。

  业务上，推进加盟商深度接入网红经济、特色经济、仓储及配送等新型业务，为部分优质客户提供增值服务，并优化完善下单寄件等功能，发挥加盟商及快递员的地推优势，推动加盟商大力发展个人寄件散单业务，增加加盟商及业务员收入来源。

  设备上，在优化转运中心的同时，拓展城配中心辐射范围，持续推广建设建包中心，减少加盟商快件分拣频次，推广快件集中建包、直达终端。同时全面推广加盟商安装和使用小型智能化分拣设备，优化升级操作工艺，提高分拣操作效率。

  管理上，向全国范围内加盟商提供业务、财务、人力资源等常规培训，实现了对加盟商服务质量、路由规划、业务运营、揽收配送的全方位赋能与管控。并且推广共享客服中心建设，以降低加盟商客户服务投入及成本。

  信息化系统上，推广加盟商使用网点管家和客户管家等信息系统，激励加盟商提高信息化工具使用率。加盟商可通过信息化工具实时了解运营情况，及时处理，及时决策，管理能力稳步提升，服务质量和运营效率逐步改善。

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  服务质量管控

  产能建设是企业自身努力，用户直观感受的是服务质量，而归根到底快递行业也是服务行业。潘水苗上任总裁后也将“提升服务质量”作为圆通的竞争战略。

  而前述中转、运输环节的建设，让圆通的时效水平持续优化;数字化能力建设，也让其可以实时数据主动发现服务短板，及时动态调整管理方向，将事后管控向实时管控、被动管控向主动管控转变。客户管家等工具，也让其实现与客户信息数据的互通共享，客户粘性逐步增强。

  工具之外，管理方式上，圆通也做了调整：一是在全网范围内推广管理人员片区负责制，加强驻点帮扶和定期培训，二是优化客服能力指数，挖掘全网优秀客服人员，完善正向激励和末位淘汰机制，打造客服标杆和生态圈，三是加强投诉工单生命周期监督和管控，并推行工单专属客服功能，实现主动推送工单进度和专属客服对接处理，提高客户投诉一次性解决率，四是稳步推进共享客服团队建设。

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  末端建设

  严格说，末端建设与航空能力可以划为产能支撑的一部分，不过由于疫情和价格战下这两方面都有新变化，另一方面圆通也有自身特点，为此我们单拎出来讲。

  首先说末端建设，所谓“末端不稳，网络不兴”，如何在价格战下提升末端服务能力?圆通给出了两个方法：一是建下来，二是活下去。

  “建下来”，就是加强配送终端建设，增强“最后一公里”服务能力。根据圆通半年报披露：其上半年完善终端建设场景相关操作指引，持续推广建设圆通驿站，鼓励加盟商合作建立菜鸟驿站、第三方驿站或智能自提柜，并输出社区、校园等物流、商流数据助力精准、科学、合理化布局，截至6月末，在全国范围内共拥有终端门店超41000个。同时与部分品牌商户开展跨界合作，逐步拓展共享配送模式，覆盖密度稳步提升，配送范围明显拓展。通过多元化配送终端建设，形成了末端快件自提及配送上门的多元化解决方案，快件配送渠道增加，入库入柜比例同比大幅提升，进一步降低了加盟商及末端网点的配送成本。

  “活下去”，就是让终端能生存能赚钱。一方面圆通设立了终端专项发展基金，加大终端建设扶持和激励力度，并针对各项终端建设分别制定激励考核举措。另一方面秉承“快递+”的战略模式，推广优秀运营模式和经验，因地制宜赋能终端，提升加盟商及终端门店的商业收入，比如圆通部分妈妈驿站引入社区团购、福利彩票等增收途径。在《调查：圆通终端建设提速，“突围”价格战!》一文中物流指闻有过详细介绍。

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  航空与国际

  在航空与国际业务拓展方面，圆通是走在行业前列的。航空方面，其是国内仅有的两家拥有自有航空公司的民营快递企业之一，目前自有机队数量12架;国际方面，其通过收购先达国际(现为圆通速递国际)有了发力国际业务的跳板。

  但客观说，更多的是服务于电商件的圆通，航空版块是尴尬的，因为要考虑投入与产出，直白的说就是“飞一次要值得”。如今，这一情况有所改观，一方面其加大国内外航线的开通力度，另一方面其在疫情蔓延全球的背景下，持续推进自有航空机队的商业化运营，积极拓展和服务第三方客户。基于此，自有航空的利用率与运营效率得以提高，运营成本得以降低，盈利能力得以提升，上半年实现外部销售收入近5亿元。

  同样，由于疫情蔓延全球，国际空运航班大幅减少，部分海外国家和地区的医疗用品采购运输需求大幅提升，圆通速递国际通过发挥其网络和资源优势，为客户提供包机、运输等服务，货物运输代理业务稳定发展。上半年，圆通速递国际实现主要业务收入22亿港元，归母净利润9546万港元，同比增长超1700%。

  随着国内快递行业逐步由价格竞争转向服务质量竞争，以及国内快递企业的激烈竞争逐步从国内市场拓展至国际市场，圆通速递自有航空运输网络将是未来行业竞争的制胜点，圆通又有着国内国际双布局的优势，随着两个版块业务及品牌的整合，国际快递综合服务能力也有望不断提升。

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  结语

  总的来说，圆通形成“产能投入+数字化转型=>成本下降+服务质量提高+业务量增长”的良性循环，上半年的业绩也展现出强劲复苏的态势，但也如同潘水苗所言“快递企业的竞争也不能仅看一两个月的数据，最终要看是不是良性、健康、可持续的发展。只依靠价格战或只是阶段性增速高，都不可持续，快递企业的竞争最终还是综合能力的竞争。”

  当下的中国快递业，正从龙头竞争迈向寡头竞争，为加速行业洗牌，价格战尤为激烈。而从上半年各大快递半年报来看，行业分化显然呈加速之势。圆通面临的是“五进三”、“三进一”的淘汰赛，于其而言，在市场份额上要做的是“保三争二望一”，虽有动力，但也有压力。

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