我曾经预言过的“导购的消亡”和“品牌集中陈列的消亡”，现在正在变成现实。
本文预言的“客情的弱化或消失”也是进行时。
客情，曾经在渠道无往不利。但现在，客情在胖东来及调改商超，在休闲零售连锁店，以及在B2b平台，正在弱化，乃至消失。
深度分销体系，是客情发扬光大的场景;平台化及供应链革命，客情需要再审视。
渠道客情的变化影响极其深远，标志着20多年时间的经销商小型化正在远去，经销商大型化时代来了。
01
经销商客情无资本价值
2014年至2015年，某行业(非快消品行业)头部上市公司借“触网”概念，股价翻番的时机，控股了行业几乎全部区域头部经销商。如果经销商整合得好，就相当于该行业的渠道控盘了。
我与该上市公司和被控股的很多经销商比较熟，我当时的判断是，这不是一次成功的并购。因为当时的经销商没有资本价值。
原因在于，经销商的主要资源是老板或骨干员工在渠道的客情关系，而客情是历史积累的，其载体是个人。并不会因为经销商股权的转移而同步转移。
后来证明，我的判断是对的。除了少数经销商合作较好外，经销商从老板转型为职业经理人外，多数经销商整合比较困难，客情随人走。除非做到经销商创始人完成向职业经理人的集中转变。
但是，如果按目前经销商平台化的趋势，以及供应链变革的趋势，我的判断会发生变化。平台化的经销商，越来越有资本价值。
有资本价值的经销商平台，是可以通过各种合作方式，包括资本并购方式整合起来的。
这篇文章，就是想说明，过去经销商的小型化，原因在于客情在渠道中起到决定性作用，以客表为基础的组织体系，其组织边界有限，销量规模有限。
经销商平台化，让渠道客情的价值边缘化了，从而平台化经销商有可能做得更大。
02
终端客情与经销商小型化
中国经济快速发展，20多年简直天上人间。然而，中国经销商小型化竟然维持了20多年，这是一个奇迹。
有人甚至认为，经销商小型化是中国商业的倒退。因为小而散的渠道是落后的标志。
1998年之前，中国一批都是大商。那里的渠道结构是：省一批(大商)→市二批→县三批→乡镇四批→村级零售。
1998年开启了经销商小型化过程，俗话叫“砍大户”，也叫渠道扁平化。形成了当今的渠道结构：县(区)经销商→零售商。
小型化，砍大户，到底是渠道的进步还是倒退?
有些问题，今天的营销人无法理解，需要了解渠道历史的人才能剖析。
第一，经销商小型化为品牌带来持续增长
1998年，因为亚洲金融危机，中国无预警地从短缺经济突然进入过剩经济，一批厂家本能地做出了渠道下沉的动作，包括康师傅、娃哈哈、双汇、旭日升等。
第一批渠道下沉(扁平化)的厂家尝到了甜头：只要渠道下沉一级，就能够带来连续3年至少20%以上的销量增长。于是，渠道很快就从省级下沉到县一级，并且稳定在县级。
渠道下沉为什么能带来销量持续增长?
主要原因是：原来的大商是批发商，是典型的坐商。而县级经销商是行商，送货上门，开展深度分销。分销的成立，大大增加了品牌在渠道的渗透率，带来了销量的持续增长。
尝到甜头的事，就能够持续推动，并且有大量企业跟进。
第二，经销商小型化助力于行业巨头获得了渠道掌控权
大企业希望经销商“听话”，小企业才希望经销商“无所不能”。无疑，大商不那么“听话”。
在渠道扁平化前提下，大企业才有覆盖全国市场的组织能力。覆盖中国600多万家街头小店，在县(区)为最小经销单元的情况下，需要内部的管理层级是：大区级→省级→城市级→县级。
我总结过一条规律：覆盖全中国市场，内部管理层级+外部渠道层级=6级。
经销商小型化，有利于行业巨头。按照科斯的交易理论，内部管理成本低于外部交易成本，企业才有利。
只有行业巨头，才有把四级管理层级的销售队伍组织起来的能力。所以，经销商小型化的后果，就是崛起了行业巨头。
这是很多人没有意识到的问题，多数人认为，行业巨头就是因为品牌力强，而渠道驱动力强恰恰也是巨头的能力。
第三，经销商小型化到客情发挥重要作用为止
中国式客情，这是中国渠道特殊的影响因素。其关键在于：以客情为基础的组织规模是有限的，因而销售规模也是有限的。
县级经销商，恰恰是经销商发挥作用的最佳单元。曾经有企业尝试以乡镇经销商为主，作用反而不如县级经销商。
03
客情商业的规模边界
20年前，我在山东遇到一个特别厉害的经销商，从商3年就做到县级经销商老大。
他与我讨论的话题是：下一步怎么发展。
我的观点是：既然已经是县级老大，继续做本县市场发展空间有限。如果要发展，要么进邻县，要么进地市。
老板反问我：邻县我不熟啊?
老板的回答我并不意外，反映了中国渠道的特殊现象。在中国北方及西部，客情非常非常重要。只有在广东、福建、江浙等地稍有缓解。这些地方也出大商。
为什么客情在中国渠道那么重要?
中国是一个农业社会发展起来的，在传统商业，农业文明的遗痕仍在。农业社会，人口迁徙率低，乡里乡亲，相互熟悉。表现在商业上，店外是熟人，店内是熟客。因为相互熟悉，有信任度。
因此，中国传统商业，特别是街头小店，客情关系极其重要。而现代零售，如连锁店、商超，客情的重要性要弱很多。
当客情关系成为渠道决定性因素时，就要思考一个问题：客情关系的边界有多大?也就是说，客情支持下的经销商，到底能做多大?
一个人客情关系的边界，按邓巴数，就是250个比较熟悉的人。相当多的经销商小老板，其规模的边界，就是客情关系的边界。
一个经销商，除了经销商老板的客情外，还有业务员的客情。客情的边界，是可以通过组织延伸的。但这种延伸有一个至关重要的前提：员工的高度稳定性和不超过2级的管理层级。
比如，小店老板就比较容易与客户拉客情，但连锁店店长和店员，建立客情就比较难。
客情，是时间积累的个人信用。既需要时间积累，也需要持续坚持建立信用，而且还有边界。店员和店长流动性大，建立客情就比较难。
业务员如果流动性大，同样也难以建立客情。
有人可能会说，街头小店要客情，商超和连锁店不需要客情。其实，与商超、连锁店交互的项目更多，陈列、堆头、导购、促销，每一项都需要客情做基础。主要原因就是中国商超的后台利润模式，给客情提供了机会。现在胖东来及调改店，采用前台利润模式，经销商客情就难以发挥作用了。
04
客情订单消失，平台的崛起
前几年，我预言过很多现象的消失，比如，导购的消失，品牌商在商超集中陈列的消失。
最初，大家都不信。因为几十年存在的现象，大家会认为应该一直存在。直到最近，胖东来帮扶商超调改，这些现象从胖东来，以及帮扶门店消失了。大家才认为，消失是正常的。
渠道客情的消失，现在属于预言，未来属于常态。不是说客情不存在了，而是说未来的渠道交易模式里，客情的影响力很小了。
第一，门店是客情的“受害者”
看到一个案例。一家门店，老板进了很多卖不动的产品，老板娘发愁。为什么进这么多货呢?一是因为客情，障于情面;二是因为政策，贪便宜。
我在预言“导购的消亡”时说，导购是对消费者购买的“干扰”，受到“干扰”的消费者会不满意的。同理，客情是对门店进货的“干扰”。现在对于绵延不绝的业务员上门“客情”，门店老板已经不客气了。
我在拜访某门店时问店老板，半天接待多少个厂商业务员。老板数了数，28个。我问老板面对业务员的第一想法是什么?老板回答“想法打发走”。
现在终端拜访中，客情成为KPI指标。当所有人都在做终端客情时，客情就异化了。
现在的客情都是表面客情，流程化客情。见面打招呼的客情效果，业务员知道，终端也知道。每天拜访几十家店，几分钟时间搞客情，效果大家心知肚明。
实际上，终端客情早就让位于终端资源购买了。
第二，商超和连锁的集中进货，以及前台利润模式
过去，商超是以门店为进货单元，现在，可能除了部分生鲜外，多半会进入集中采购，分店交付，甚至商超内部物流系统交付，客情的影响力弱了。特别是目前渠道供应链革命，采供一体化，直达源头，绕过经销商，经销商客情无用武之地了。
前台利润模式的影响更大。在前台利润模式下，经销商不再参与陈列、导购、促销等过去的常规活动，自然也失去了与商超的客情基础。
第三，订单平台的出现
订单平台，门店在平台集中订货，经销商与平台商分离，客情式订单的难度大增。这才是影响渠道客情最重要的因素。
本文所讲的“客情的消失”是有语境的，不是说客情不再重要，而是指渠道交易中的客情已经不那么重要，主要是B2b平台集中订货的出现。
但是，只要是中国商业，客情关系永远很重要。只不过，客情的对象可能要转移了。比如，我最近推广的bC一本化用户运营，经销商仍然要与终端搞好客情，只不过客情的目的不是门店订单，而是基于b端的用户运营。通过客情，把bC关系让渡给F端和B端。
这是基于客情的认知活动，不是基于客情的订单交易。
05
平台的资本价值
西瓜喂大边。B2b平台的出现，直接后果就是平台成为所有品牌的二批商，当然也有一些是一批商。只有这样，才能保证“一站式订单”和“一站式配送”。
B2b平台的出现，必然带来平台的区域寡头化，一个县3个以内平台，一个市不超过5个平台。这就是平台的大型化，不可避免，不可逆转。
B2b平台区域寡头化后，经销商将向两方面演变：一个演变方向就是成为B2b平台商，持续大商化，不再依赖客情，主要依赖服务和运营效率;另一个演变方向就是用户运营，不再参与订单和配送，只承担有限职能，主要是推广职能，用户运营。此类经销商是轻型经销商，仍将依赖渠道客情开展用户运营，持续小型化。
依赖服务的运营效率的B2b平台，就具备了资本价值，通过资本运营，扩大规模，跨区域运营，提升运营效率。因此，未来大商的规模不可限量。
医药行业渠道商前4名的营收超千亿，快消品行业名列前列经销商却只有百亿左右，多数 在千万级。
现在快消品行业只有百亿级经销商，未来快消品行业一定会出现千亿级经销商，说不定会出现万亿级经销商。
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