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压货可以休矣

  01

  压货变味

  深度分销开始不久,压货就兴起了,甚至流行一种说法,销量是压出来的。

  压货,促销和导购三件套,这是深度分销后遗症,走向了初衷的反面。

  早期的压货,就是抢零售店的资金(不让零售店养“小三”),抢占零售店的仓库。

  确实有效!故而乐此不疲。

  原因在于,早期的压货,库存压力转嫁到零售店。零售店卖不动的话,就砸在手里了。

  店里货越多,反而越好卖。这是早期的压货逻辑。

  现在的压货,逻辑早就变了。

  不论门店压多少货,都不存在抢占资金和抢占库存问题了。门店没那么傻。

  同时,无论压多少货,门店都没有压力。货卖不完,临期品,一定是厂家和经销商比门店更急,要回收的。

  经销商要是不给门店调货,门店下次就不进货了,看谁更急?

  压货问题,已经变调了。压货模式,也该改了。

  02

  没有压不出去的货,只有压不出货的政策

  压货问题,早已不是当初与门店的博弈,而是厂家内部渠道链的博弈。

  压货出严重问题有两个突出阶段。一是2013年开始后的几年,曾经有过一个阶段,经销商爆仓,资金链断裂跑路;中间好过一个时期,疫情后又进入一个高发期。

  根本问题,还是缩量。2013年是缩量的开始,2023年是疫情后缩量的集中爆发。

  都是缩量,为什么中间有过一个比较好的时期呢?因为2016年开启了产品升级,产品升级缓解了增量难题。2023年的压仓大爆发,就是上一轮升级结束,而新的升级还没开启。

  缩量时代,还在用增量或升级阶段的KPI考核,而市场又承接不了这么大的体量,销售体系就会想出办法:用压货延迟销量问题爆发的时间点。

  能拖多久,就拖多久。就看谁家先爆发。

  现在的爆仓,能爆到什么程度呢?

  有人说,仓库进人只能侧着身子,全部是货。

  有人说,仓库根本不够用,厂家或业务员替经销商租仓库。

  还有人说,厂家或业务员帮经销商贷款进货。

  更有人说,靠经销商和门店压货压不了多少货,二批才是最大的蓄水池。只要给政策,二批可以压很多货。

  甚至有人说,没有压不出去的货,只有压不出货的政策。

  压货就像海绵里的水,只要认真压,总是会有的。

  都知道最终会压出问题,但这是个系统问题,渠道的每一环都知道,但谁都不会先踩刹车。

  谁先踩刹车,谁出局。

  都知道问题越积越严重,但只要总爆发,销售系统反而安全了。法不责众,总爆发的责任一定在高层。

  03

  压货后遗症

  压货不仅不产生增量,甚至影响存量,更影响利润。过度压货会产生下列几大不利影响。

  第一,压货是要花钱的。

  压货量越大,压货的政策就越大。

  第二,压货是要花精力的。

  这条不用细说,都知道把时间花在压货上,哪有时间做增量工作呀?

  第三,压货后的临期品是需要处理的。

  压货越多,临期品越多。少量临期品一般有“下水道”(快消人都懂)消化;量再大一点,回收进入销售速度快的终端。因此,有些终端只愿意卖临期品,不愿意卖常规日期的产品,因为临期品利润更高。

  现在临期品有了收购平台,比如社区团购、硬折扣等,知名品牌的临期品很受欢迎,成为社区团购和硬折扣的引流产品。

  第四,临期品扰乱市场价格体系。

  前面讲过了,窜货一定与压货和坎级政策有关,平台收购临期品扰乱市场价格,也与压货有关。

  第五,当销售体系的时间和费用花在压货及处理压货后遗症时,就会影响正常销售工作的推进。

  我有个比喻,花钱压货,相当于把自己的子弹,借给别人打自己。

  知名厂家有压货的资格,但当压货过度时,知名品牌的代理权就不吃香了。我曾在两个阶段都发文讲过这个话题。不知名品牌,压货的结果是“一单死”。

  04

  增量,存量,毁量

  众生畏果,菩萨畏因。

  我有一个自己的销售评价体系:短期看动作,中期看中间结果,长期看销量。

  销量不是压出来的,销量是有效动作的结果。

  我把业务员的动作分为三类:增量,存量,毁量。

  增量动作,就是推广动作。2005年,我就提出了“对销量持续增长有贡献的工作”这个概念,看业务员的动作,要看有否有“持续增量”的效果,以及持续增量动作占时间的比例。

  存量动作,现在已经是深度分销的标准动作。包括分销、理货、生动化、终端客情。这些工作做好,只不过维持销量不下降而已。如果有销量增长,也不是动作的贡献,而是市场行情的贡献。

  毁量动作,不仅没有增量,也没有存量,就是最终会形成销量下降。比如压货动作。

  现在有了Saas系统,一线业务员的动作清晰可见。但很少见到有企业从员工“动作的性质”分析,而只是用惯例化的动作分析效率。

  一句话,压货是毁量动作,越压销量越小。

  压货可以休矣!

  05

  推广即成长推广与压货的区别是什么?压货是面向B端动作,把政策给B端,用上游的大水漫灌冲刷渠道;推广是面向C端动作,把政策给C端,用C端的扩容扩张渠道。

  过去渠道是推销,推广就变成了推拉一体双向动作了,渠道闭环,形成正反馈。

  有一个企业我一直比较欣赏(不点名了,怕广告嫌疑),欣赏有两点。

  一是一线业务员的动作,主要是推广动作。这家企业曾经有一句口号“建立以推广为导向的销售体系”。

  二是不压货。这家企业也曾经压货过度,后来改了,改了考核终端产品新鲜度。这是好事,知错即改。

  近两年与这家企业交流少了。写文章前,我与同行企业的销售人员交流过,这家企业现在是否还是如此,他们说是的。

  推广即成长。这是我一贯的渠道理念。

  即使现在B2B平台商发展很快,很多人(包括我)预言经销商会批量死亡,但我也预言了经销商的另一条生存之路:推广商。

  企业要成长,就要推新。我称为“三新一高”,新品牌,新市场,新产品,高端产品。没有推广,靠压货产生不了增量。

  推新作为一项增量职能,不能给B2B平台商,要么厂家自己做,要么让推广商做,要么一起做。所以,厂家一定需要推广商。

  如果经销商最后剩一项职能,我认为就是推广。

  中国渠道,推广不可或缺。

  最近,胖东来的火爆,引出一个真相:于东来说中国商超的多数产品是“垃圾”。而胖东来的产品,整体上高出目前知名品牌商一线产品一个等级,急需推出升级型大单品。否则,不论何种方式,都保不住存量。

  目前的压货方式不可持续,需要高层下决心,牺牲三五个月的销量,从压货过程中脱身,把注意力转身到推新推高。

  推广是渠道的驱动力。

  当然,当前环境下的推广与传统推广有很大变化,有很多新说法,比如苗庆显老师提出的“3K联合驱动”,我提出的bC一体化,李渡提出的沉浸式体验,还有华与华提出的“超级符号”等。

  不论何种推广模式,推广是渠道驱动力。

  企业增量,需要重塑渠道驱动力。

  推广即成长!

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关键词: 仓储,行业,发展