京东又给会员业务加码了

  开年以来，京东动作频频，先是正式推出外卖服务，后据传上线网约车业务(现打车入口已关闭，且京东回应称网约车为其2022年就上线的业务，目前暂无推广计划)，又宣布给旗下全职外卖骑手交社保(尽管达达骑手多为众包，全职骑手可能指向即将新招募的全职外卖骑手)。

  另有消息称：刘强东给团队下了死命令，要寻找新的增长点。

  京东确实需要新的增长点。其交易规模刚被抖音电商反超，物流心智也需要经历即时零售的新考验。

  市面普遍认为，京东2024年下半年因国补政策利好实现了较为显著的增速上涨(按摩根大通预计有9-10%)。2025年仍有国补，但在消费力已提前释放的前提下，2025年国补给京东带来的利好可能会有折扣。因此京东仍需要通过业务自身的改变寻找新的增长。

  但在我们看来，外卖、网约车应该不是京东能够拿到的新增长所指。核心还是因为，外卖和网约车这两项业务模式都非常重，进入成本高，依赖规模，前期难度非常大。

  京东本质上是且应该是一个有物流优势的零售企业。外卖、网约车更像是京东从人群逻辑出发，基于现有能力实现的消费者服务能力的纵向加深，提高现有用户粘性，顺便做拉新，以及成为京东撬动即时零售核心品类的心智杠杆。

  我们在《京东越来越像沃尔玛》提到，尽管去年上半年在电商平台的低价、流量和市场份额之争中呈退缩之势，但京东的营收能力和盈利能力却在攀升。理解二律背反的京东，需要把京东放回零售渠道、而非互联网电商平台的坐标点上。

  而在这个坐标点上，决定京东价值的关键仍旧又是京东自营。自营的本质是一个有供应链优势的零售渠道，它的特点是品类宽度有限，在有限宽度内可以做到低价好物，成交效率高，交易心智明确。

  在这个维度上，京东从2015年就开始在推进的PLUS会员业务，相较于推出类似会员业务的美团和阿里电商来说，又更加迫在眉睫一些。会员的本质是人群运营，会员产品作为一个用户运营工具，应该串联起平台各项从人群需求出发的业务，为用户提供一整套多场景的刚需、差异化服务，用提升服务能力的方式守住基本盘。25年初开始权益不断加码的京东PLUS会员，就将原来仅限于京东商城的无限免邮权益扩大到「京东秒送」;并将家政保洁、洗车、免费体检等7个权益打包，会员可凭积分兑换;同时在最有消费心智的数码3C品类提供「自营电器180天只换不修」服务。对于会员的不断加码，也符合我们对京东的一贯定义：作为一个以自营为核心的互联网零售商，需要始终围绕有限货架和多快好省，找到更多方法，争取核心人群更大的消费份额。至于基本盘之外的增长点，郭庆(前美团副总裁、美团最高决策层S-team成员，有丰富的酒旅、出行业务经验，现为达达集团董事长，兼管京东秒送业务)领导下的即时零售，服装等品类的跃跃欲试，以及京喜的再出发，国际化频繁收购之后的下一步动作，还有ToB业务等，才是决定京东未来还有多大增量的关键所在。

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  PLUS权益升级无限免邮扩大至秒送、自营家电180天只换不修年前开始的京东PLUS会员权益的升级，更是体现出明显的为消费者提供更多刚需、差异化的补充性服务的思路。升级后的PLUS会员，上新了「生活服务包」和「自营电器180天只换不修」服务;原先仅限于京东商城的「无限免邮」权益，现在也适用于京东秒送。与此同时，原有的权益也都还在，包括免费退换货、专属客服、吃喝玩乐优惠、自营商品折扣等。「生活服务包」含7种权益：家政保洁、洗衣洗鞋、京东洗车、免费寄快递、免费问诊、京东读书VIP月卡、免费体检。开通会员后，用户可获得一定的生活服务积分，凭积分可免费兑换相应次数的生活服务。以新用户可获得的12积分为例，据页面显示预计可省240元。除了积分免费兑换之外，日常使用京东生活各服务时也可使用一定的折扣。

  对于京东上广泛存在的高净值消费者来说，这些生活服务是刚需，或潜在的刚需。尤其家政、洗衣洗鞋、洗车等，是其他线上平台的会员产品暂时较少涉及的服务，对比线下，它又提供了更便利的选择。而且，当京东PLUS将七大权益打包在一起，以免费兑换的优惠力度给到用户时，用户也就更可能进行顺带消费，尝试京东的多种生活服务。与之对比的是，此前的PLUS会员权益也包含问诊、洗车、家政等部分生活服务，但它们当时是分散的，不大容易形成联动效应;且以阶梯式折扣为主，会员想要获得大额优惠，有一定的门槛。京东PLUS更新后的另一个差异化服务，是自营家电的「180天只换不修」服务。家电本就是很多人对京东的心智锚点和目标品类之一。过去一年国补带来的家电消费热，也有不少惠及京东。随着2025年家电国补扩容，京东或将迎来又一波家电换新热潮。此时将「180天只换不修」这一相对重磅的售后权益放在PLUS会员权益中，注定可以更好地承接国补流量，将有国补需求的用户部分转化为会员用户。所以，PLUS会员选择此时升级，选择将家电售后、家政、洗车、问诊等非常差异化但刚需的权益包含在内，将京东生活、商城、秒送、物流、吃喝玩乐等多个板块的权益聚合在一起，有助于提升京东PLUS作为一款会员产品之于消费者的价值。不论在线上还是线下，消费者是否为会员付费的逻辑很简单，就是算一年的总账，看自己一年内可能享受到的权益是否值这个钱。那么这些权益越是刚需和便利，同时具有差异化，这个会员产品就越是值得。对于PLUS会员来说，当一个平台能够满足自己生活中各方面的需求，并通过多维度的比价发现该平台是最划算的选择时，则会反复光顾。理想状态下，如果京东PLUS的体验足够好，消费者可能会将生活中的更多动线迁移到京东，京东就成了会员的一个生活据点。就像消费者起初只是为了有更好的购物体验而购买山姆会员，久而久之，也开始出于便利或习惯，开始在山姆配眼镜、享受口腔服务。

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  从人群逻辑出发，提供补充性服务除了权益及其覆盖的业务更多、优惠力度更大之外，我们也发现：京东PLUS的会员机制，正在从面向单个用户的折扣，转向了面向核心人群的，更具刚需性、差异化的全生态服务。PLUS会员是京东早在2015年就启动的项目，一度也以提供折扣为主，升级后的PLUS会员则与京东本身的差异化服务能力形成了更好的互动。我们曾在多篇讨论会员经济的文章提到，会员产品本质上是运营人，而不是运营商品。好的会员机制，不只是做促销，而是从提高客户粘性、忠诚度维度出发，为核心消费者提供多维度的服务，成为他们更多生活决策的首选心智所在，而不是轻易分散到其他平台。

  尤其对一个本质是有物流优势的零售企业京东来说，更需要通过精细化的人群运营，在持续分化的电商市场和不断扩大的即时零售市场中都守好自己的核心优势。

  相较于用人货匹配赚广告收入的平台模式，零售型企业对供应链和经营细节的介入更深，在有限的品类宽度内，有更高的成交效率和更明确的交易心智。但同时，零售型企业本身追求低毛利;对供应链和经营环节的更多介入意味着更高的运营成本;有限货架意味着用户频次和时长的有限，因此更需要反复获客或做老客唤醒。因此，零售型企业本身就更需要维护好单个客户的忠诚度、复购率、客单价，需要做好用户全生命周期的运营。会员产品正是用让利以及更好的用户体验来换取更好的复购率。与此同时，通过会员附加权益，零售企业可以提供商品之外的差异化服务能力，提升整体的差异化竞争力。当越来越多客户成为会员并频繁复购，又会帮助零售企业更好地了解用户行为和需求，从而提升服务体验，体验的提升又会反哺用户粘性，形成一种飞轮效应。所以，升级后的可以提供刚需、差异化服务的京东PLUS会员，是符合现阶段京东的发展需求的。打出会员这张牌，意味着京东更明确地从「人群逻辑」出发，基于自己作为有物流优势的零售企业的核心能力，给会员提供一整套不断扩大的线上线下服务池。当然，在后续运营上，PLUS会员一定要持续保证服务质量，才能真正留住用户，否则很容易被反噬。PLUS会员生活服务包上新不到一个月，小红书上已经出现了一些避雷帖，有用户表示其兑换的免费家政服务质量堪忧，体检项目的价值不高等。

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  2025电商分化拉开序幕京东开年期间的一系列动作，是2025年电商分化的一个开端。2024年的电商行业暗流涌动，各平台仍在蓄力，但分化也已初显。平台们都在寻找各自的差异化发展之路——微信上线微信小店，明确用社交流量做生态型的微信电商;抖快重新强调内容的消费激发作用;阿里电商继续提增长，尤其要强化与品牌的关系，帮助有成长潜力的商家实现全行业的业绩增长。美团正在通过闪购等即时零售业务与电商市场产生更多交集。京东也在不断通过产品和业务调整，巩固自己在物流和零售服务能力上的差异优势。它进行的外卖、打车等尝试，看似「横冲直撞」，但如果定位在补充服务范围，且通过会员等产品从人群逻辑与现有业务形成联动，那就有可能是成本可控，且可以巩固既有优势的。就像外卖至少可以作为一个更高频、大众的服务强化京东在物流领域的「快」的优势。既然未来的交易市场一定是电商和本地生活和零售边界越来越模糊的市场，那么谁能在「多」「快」「好」「省」上拿到更高的综合分，谁就是更有希望的。

  这个意义上，一个能将平台多场景服务能力串联起来、或者能明确传递平台差异化优势、而不仅仅是提供折扣的会员产品，可能对每个平台来说都是必要的。这样的会员产品，也才不至于只是平台做补贴的工作，而是也能产生自己的商业价值。2025年的电商竞争大概率也会延续分化和差异化思路，直到下一个大的流量风口出现。每个平台如何寻找梳理和展现自己的差异化，也是我们关注2025年电商的一个核心视角。

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