相比降本，制造业转型更要做这件事

  “做正确的事优先于正确地做事”，罗兰贝格高级合伙人、亚太区大工业业务总裁许季刚对我们说。

  那么，什么是正确的事呢?当“拧毛巾”式的成本节降策略已无法满足现代企业对高质量发展的需求时，企业需要深入内涵，通过精益管理优化过程控制，提升运营效率，提供差异化的产品与专业化的服务，并确保高可靠性的品质。

  确实，一提到精益管理，丰田公司是一个不可忽视的典范。丰田的精益管理模式以减少浪费、持续改进和追求完美为核心，强调通过优化每个生产环节来提高效率。这种模式的经典案例包括“准时生产(Just-In-Time)”和“看板管理”，这些方法使得丰田能够在降低成本的同时提升产品质量，极大地提高了生产效率，成为全球制造业的标杆。

  然而，随着市场从增量扩展转向存量竞争，许季刚认为精益管理的重点已经超越了传统的成本控制和流程优化。如今，精益管理更注重构建差异化优势和高可靠性优势。因此，精益管理不仅仅是成本管理，更适用于整体的经营管理。

  他认为，在当前经济放缓、市场趋于饱和的背景下，企业可以通过精益管理挖掘内部潜力，提升管理精度，以应对激烈的竞争。因此，在从增量市场转向存量市场的过程中，中国企业依然有新的机遇。

  新时期的精益管理不仅仅是简单的削减成本，而是通过系统性的管理提升来推动企业的长期发展，解决内部的深层问题，并在复杂的市场环境中寻求更稳定的增长。这不仅是为了在存量市场中生存，更是为了在未来的市场竞争中保持优势。

  实现这一目标并不容易。虽然“数字化”在制造业中很流行，但并不是每个企业都能成功。有些企业的业务管理逻辑不清晰，未能捕捉到关键变量和数据，原因在于对自身业务体系缺乏深层次理解;有些企业的数据质量虽高，但在管理上缺乏数据分析支撑的决策体系，管理层仍习惯于凭经验决策，形成了管理惯性。

  如何用科学方法取代经验主义，在降低成本的同时，寻求差异化优势和高可靠性优势，真正做到“多走一公里”，是企业需要思考的重要议题。

  作为市场经济的基本单位，企业的生存与发展不仅关乎自身命运，更是推动整个行业高质量发展的关键。这是一场涉及范围广泛、需要各界共同努力的治理变革。

  在与罗兰贝格高级合伙人、亚太地区大工业业务总裁许季刚的交流中，他不断分享深刻的管理见解，试图为中国制造业企业寻找穿越生命周期的密码。以下是节选的问答内容。

  01

  很多企业管理模式停留在20年前

  问：高增长的阶段已经过去，提到管理水平提升，企业首先的动作就是降本。您怎么看?

  许季刚：在提升管理水平的过程中，企业最重要的目标并非单纯的降低成本，降低成本只是表象的结果。我认为最本质的目标有两个方面：一是改善业绩表现，包括更低的成本、差异化的产品和服务以及高可靠性的品质保证;二是掌握持续改善业绩的管理方法，以确保经营业绩的稳定。

  如果管理精度不足，那么产品精度将无法提升，这是一种综合性的管理素质体现。今天我们能够观察到的一些仍然保持优势的欧美企业，之所以在高精度部分表现出色，是因为管理机构本身就具备追求高精度的精神和文化。这是企业的基因，精益也是一种基因，但这种基因并非一朝一夕能够培养出来。

  问：怎样提升管理精度?

  许季刚：以生产为例，企业需要将管理环节逐层拆解，掌握每个能受到管理能力影响的关键控制点。例如，生物化工行业的发酵、提取等流程中，涉及温度、湿度、浓度等控制参数。尽管当前技术水平可以实现实时监测与计量，但要在众多控制点中梳理出关键控制点，并施以有效的管控手段，才能减少结果的偏差。根据我们的经验，同一门类的龙头企业与第二、三名企业的毛利率可以相差10个百分点，其中至少有6—7个百分点的差异来自企业管理精细度的不同。传统上大家认为这是技术问题，其实根本在于管理。在重要目标下明确其可容忍的上下幅度，幅度定义越窄，精准度越高。

  经营问题的管理精度亦是如此。例如在营销管理中，很多企业首先想到的是营销人员的经验和人脉关系发挥决定性作用，但实际上，围绕营销目标的体系建设、货量分配、定价管理、渠道管理、品牌建设等精细化管理，才是企业经营业绩常青的核心。

  问：这需要企业深度理解自己经营和管理环节的关键点。

  许季刚：是的，如果想要做到高精度，企业的管理水平必须足够高。制造业中有一些头部企业已经是百年老店。仔细观察可以发现，它们对技术和管理标准的要求非常严苛，并且能够真正将标准从纸面落实到实际执行中。而且，它们的管理并非简单的“眉毛胡子一把抓”，而是充分聚焦于生产运营的关键节点，并在此基础上不断优化。这背后是一种管理文化。除了拼体量、拼规模、拼资本之外，企业还需要研究如何在管理迭代和持续改善上竞争。

  问：如果以管理为例，你觉得有哪些东西是可以提升的?可以在哪些地方体现出来?

  许季刚：许多企业仍然依赖经验主义进行管理，其核心理念与20年前没有太大区别。这种方式在特定时间和条件下可能有效，但当环境发生变化时，问题就会显现。管理标准和技术标准应该与时俱进，需要不断用科学方法进行固化、优化和更新迭代。虽然用科学方法取代经验主义的理念已经得到了相对广泛的认可，但对许多企业来说，实际执行起来仍然相当困难。

  02

  地方政府支持产业发展，也要关注精益管理

  问：走访时，我们发现，虽然提升数字化水平已经成为制造业的共识，但不少企业并没有真正把数据用对、用好，乃至很多时候，是拍脑袋定结论，再找数据做论证，缺乏科学性。

  许季刚：确实存在这样的情况。因此，我建议，无论是管理变革还是数字化变革，企业都需要先明确目标。在这个过程中，有三个关键要点。首先，要以经济效益为导向来证明方法的有效性;其次，基于成功的方法构建具有自身特色的体系;最后，需要具备“独立思考和专业建议”的顾问精神，在发掘问题、分析问题和解决问题的过程中，贯彻求真务实的工作方式，以实现管理闭环和优化迭代。如果一个企业想要推动某种转型，这三个方面是密不可分的。

  问：怎么样的企业会走得更靠前?

  许季刚：从产业的视角来看，产业链上游的企业面临更多不可控环节，因此更需要洞悉自己生产的每一个环节，并施行精益管理。以化工行业的巴斯夫和万华为例，他们的优势不仅体现在一体化布局上，更体现在各个单点的精益管理水平和高可靠性。

  问：当下再度提及精益管理的必要性是什么?

  许季刚：在瞬息万变的商业浪潮中，如何立于不败之地是每一个企业家和管理者都在深思熟虑的课题。一成不变的管理模式很难适应不断变化的外部环境，过去的成功经验也未必能保证未来的成功。因此，如何转型发展是时代赋予企业的一道必答题。面对经济变动和市场变化，灵活调整战略，寻找增量空间，也是“做正确的事”的一部分。在战略机遇和风险挑战并存的经济格局下，从管理入手，通过精益管理帮助企业深度自我剖析，提升运营效率，稳定品质管理，打造差异化的竞争优势，这些都可以成为新的机遇。

  问：企业应该如何寻求转型?

  许季刚：企业首先应该成为一个优秀的市场经营主体，才能明确自身的转型目标、方向和路径。在新质生产力驱动的当下，万华能够将目光放在与下游客户建立深度绑定关系上，自主突破材料的开发，同时关键是保证材料品质标准的高度一致性，以期稳定下游合作关系，共同拓展竞争优势。

  问：有为政府如何有效扶持产业发展?

  许季刚：如果政府的政策或资金选择扶持行业，那么设定的KPI不应该仅仅是利润和收入，而是应该更多地关注具体事项与指标的突破。例如，可靠性水平从99.9%提升到99.95%，政府可以给企业提供什么样的帮助和扶持?不同的赛道产业可能会有资源支持、产业扶持基金等投入。从某种程度上来说，地方政府的产业支持也需要进行精益管理，在洞悉产业发展的关键节点后，帮助企业设定一系列阶段性目标，把马拉松拆解成阶段赛。

  问：地方政府倾向于不断产业升级，但也出现了同质化竞争的情况，从你的观点来看，相比从0到1新建，更倾向于做好现有的产业，挤出水分?

  许季刚：在我看来，产业升级不应只是简单地跟风行为，而是需要全面的产业布局思考。传统产业并不等同于低端产业。即使是一些所谓的低端产业，也有极大的自我升级空间，并非绝对的夕阳产业。如果能够在产业链环节中做到头部位置，企业依然可以保持竞争力和可持续发展。对于地方政府来说，保持相对优势的竞争力非常重要，基于自身的资源禀赋做到极致，所谓的产业升级问题也就迎刃而解了。

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