运价低迷、运力失衡……物流车队该如何求生存、谋发展

  2023年车队运力市场注定要面对一个复杂的环境，疫情的长尾效应让供需失衡，港口等产业端的司机及车辆大量回流，导致运力空前过剩。基于此，“内卷”严重的物流车队该如何求生存、谋发展?当把目光看向未来，优秀车队企业会做哪些新探索、新挖掘?

  运价持续低迷，行业出清在即

  纵观当下，运力大幅过剩、运价跳水严重，这从实际市场就能看出：跑普货的无货可拉，跑大宗、冷链、医药小闭环的觉得市场尚可;江浙的危化品运输车辆闲置率颇高;宁波、深圳的集卡产能极度过剩;前两年比较热的疆煤外运也“熄火”了。闲置运力纷纷到普货市场抢货，导致普货运输运价持续走低。这种失衡的苦果，更多的是被司机端所承受。

  “市场向好的时候，车队企业的容错率比较高，大家都能找到自己的生存空间，现在市场不好了，开始‘内卷’，只能剩者为王。”一位业内专家表示，现在行业几乎难有增量。运力市场的失衡不仅体现在严重的供大于求，在上游客户眼中，运力市场参差不齐，无法遴选出价格与服务稳定性双优的运力车队，这也是一种失衡。

  雪上加霜的是，业界对于运力市场未来发展的预判并不乐观。一是担忧运力持续下降的局面在今年下半年或者明年不会逆转;二是运价持续走低，个体司机大规模退出市场;三是运力模式发展待定，未来究竟会演变成大车队模式还是会变得更加散、乱、小，仍是未知数。

  这些问题犹如悬在运力企业头顶的“达摩克利斯之剑”，让他们左右为难。究其原因在于这两种商业模式的探索存在很大差异，经营逻辑也不一样，企业究竟是赚物流的钱、运力的钱，还是资产的钱?选择不同，企业的定位与战略自然相去万里。

  未来的未知只是一个层面，现实的数据更是当头棒喝。数据显示，2023年第一季度，物流企业没有迎来期望中高增长的货量、持续攀升的运费，而是供大于求的运力市场和下跌的运价。“订单荒”在全球蔓延，加上运力的逐渐恢复，供需缺口收紧，运费可谓跌至谷底。

  一机构线下调研数据显示，在需求侧方面，互联网、工业品、消费品对运力的需求比去年同期分别下降15%、25%、10%左右。供给侧方面，大车队模式再次被碾压，个体司机与小车队模式逐步复苏。对比2022年12月，2023年4月主流平台个体司机月活、日活纷纷上涨30%;此外，招投标组织中小车队也增加了30%，而且还在不断增长。

  低运费带来的逆组织化趋势明显。大车队开始逐步降低自有车持有比例，从千辆规模优化调整为200～300辆，其他为深度挂靠。由于运费同比下降超过15%，许多法人车队、普通车队也纷纷减少购车数量，减少重资产持有规模。

  “现阶段的情况，正是一次行业出清的过程。”上述行业专家表示，过去运力企业的高成长本质上是享受了客户和低竞争带来的两大红利，企业容易形成单一大客户以及单一行业依赖，经营和管理更加粗放，商业模式变得愈发脆弱。不过这只是阵痛，随着市场发展规律和国家相应政策的出台，运价将会趋于一种“动态平衡”的向好状态。

  该专家指出，未来5年，大车队想要发展得好，重点还需加强集货能力。在此框架下，快递快运企业自建车队或者由平台链接若干个中小车队形成统一品牌，都将是可取之道。

  规模不经济，有待协同来破局

  在错综复杂的市场环境下，“内卷”加重，因此运力企业更应该关注内生成长的力量：一方面向效率要效益，真正地让每一台货车的效益产生质量，颗粒度更细的产生一些变化;另一方面，跳出画地为牢的思维模式，通过协同推动成本降低、效率提升，实现可持续成长。

  “风口来了，第一个机遇期就是野蛮生长，闭着眼都赚钱，而且利润很高。风口过后，市场的残酷性也显露出来，优胜劣汰，高度‘内卷’，适者生存。然后产业进入良性稳步发展阶段，逐步迈入行业整合期。”江苏健安物流总经理陈磊表示，当前大物流市场已经过这四大阶段的洗礼，细分市场仍处于发展阶段，需要平台来做货与运力的协同。

  车队行业有一句话叫做“规模不经济”，随着规模的增长，边际成本降得太少，导致管理成本增加。在大车队长联合创始人李永健看来，规模经济一定是存在的，规模不经济在于中间的损耗大于节省的开支，原因有三。

  一是市场驱动让车队成长过快，而管理沉淀或者储备不够，导致快速扩张过程中损耗非常大;二是信息化需要长期持久的投入，企业需要逐步构建管理支撑工具，把管理时空进一步缩小;三是车队管理事无巨细，从轮胎、油到司机管理等各个层面都可能需要车队长介入，因为个人有限的经历很难聚焦在核心业务或者模块上，限制了规模经济的发展。

  有数据显示，运力企业的轮胎成本占比为2%，如果降本10%，在其整个成本结构中仅能下降0.2%。企业若是通过自身管理或者现有人力是很难实现这一目标的，所以无论是轮胎保养还是其他一些非主要的成本开支更需要协同分工，把专业的事情交给已经规模化的公司来做支撑，车队方可有的放矢，迈过规模化门槛，在不同阶段实现不同程度的规模经济。

  “协同不是一家独大!运力企业需要摒弃‘什么都要做，还要做大’的思维逻辑。健安此前因此吃过亏，也更有感触。”陈磊建议，无论是运力企业还是物流公司的管理者需要对行业的发展预期有预判，对自己所处的赛道有着清晰的认知，一旦驾驭能力无法覆盖企业规模时就变得非常危险，企业需要及时调整策略，总结经验教训，切勿盲目扩张。

  中国车队目前是金字塔结构，处于塔尖的超级大车队数量屈指可数，中间层中小车队数量多一些，最底层是个体运力司机，占比超过70%。货车宝CEO蓝森锋认为，这种构成未来或将发生洗牌，极有可能会出现更多的中小车队，大车队活得未必好。而且未来智能车联网之后，规模不经济的情形可能会有所变化。

  蓝森锋指出，目前运力企业付费意愿并不强，这与国内SaaS服务不能盈利的大环境休戚相关。中小规模企业认为服务带来的价值与付出不对等，不愿意为服务买单。这块市场还处于被教育阶段，需要时间来慢慢培养。大企业则基本采取自研方式，招兵买马、反复打磨，还是不愿意做协同。未来，当车变得更加智能，会产生更多的数据，业务端全部需要做全链路，运力企业也需要对接上下游，采购相关服务的场景便会越来越多。

  企业未来的发展路径该如何选择?

  2023年，运力市场注定要面对一个复杂的环境，传统的运力市场正在成为过去，一个需要运力生态链上的各方积极参与、协同共赢的全新运力市场正在萌发。在运力企业不断进化中，应选择怎样合适的路径，是纵向深耕还是横向突围?

  成立于2008年5月的则一供应链，经过十余载的发展已成为国内领先的干线物流综合服务平台。“则一目前定位于整车运力提供商。近五年持续提升运营能力和管理能力，业务从铁路到公铁联运，运力不断拓宽，服务主体从快递、电商再到直客。”则一供应链副总裁武凌指出，目前则一还有仓储，客户有需求我们就提供，且一直在探索。”

  资料显示，则一业务网络已覆盖全国超300个城市，设立12个大区、9000余个服务网点、167个办公网点、4000多条合同线路。用武凌的话来说，“未来不是规划出来的，而是随着市场或者客户需求变化而变化。则一未来做成什么样一定会着需求变，不停尝试。”

  面对一个陌生的新市场，“踩坑”也是创新的成本之一。“成功不可复制，但是失败可借鉴。从去年开始我们把直客业务与其他业务部门合并，并做了一些瘦身，在新能源、光伏等国家比较支持的板块不断探索与发力。目前，则一新能源板块业务占比和利润占比都处于非常良性的状态。”武凌强调，企业在做路径选择方面一定要随势而走，事半功倍。

  与则一的选择不同，中铁飞豹快线选择了突围。中铁飞豹快线(天津)国际物流有限公司董事长初伟坦言：“中铁飞豹快线是一个新公司，严格意义来说公司属于大车队。在进入这个赛道之前，我也是一个30年的物流老兵，每个细分赛道都涉足了，但并未深耕。”

  在初伟看来，深耕无非也是突围的一种方式——以深耕的形式突围，进入这个赛道你会发现这个赛道荆棘遍地。尤其是中铁飞豹快线选择的重资产之路，所有车辆自买自运营，司机上五险。在选择加盟、直营还是挂靠模式时，中铁飞豹快线追求的是极致，所以在抉择时义无反顾地选择了直营。“既然干了，我就全力以赴!”

  重资产的抉择并不是一时冲动，而是初伟深思熟虑后的决定。“物流行业所有模式创新和技术创新，最后买单的都指向司机，这非常不友好。”初伟指出，成立中铁飞豹快线就是想为物流行业做些有益的事，把利好直接传到给司机。这个思路要成型就必须直营，一旦有平台就会出现零和博弈。

  “运力行业中B端大客户已拥有较高壁垒，很难有所突破。我们以新能源为契机入场，锁定城市小B端客户，迅速在城配市场壮大起来。”河北悦畅物流总经理张家鹏表示，目前公司已服务了大概600多家小B端整车货物运输需求的客户，月派车辆1万多趟，并通过多线路、多货源组合，大幅提升运能。

  据介绍，河北悦畅物流的车辆是重资产采购的新能源车。“新能源车天生具有一定优势，虽然采购成本高，但运营成本和保养成本低。”张家鹏笑称，“如果公司当初购买的不是新能源车，现在很可能转行做二手商务车去了。”除降本之外，河北悦畅物流还有一套平台激励手段，解决人力难题。

  纽力物联总经理李刚表示，深耕与突围并不是“非黑即白”的事情。纽力物联利用信息化、互联网+、区块链等技术，服务于物流行业内各部门，提高行业效率、提升服务质量，降低沟通成本，使之更具竞争力。

  而其核心基因类似乐高积木，底层是一些标准化的小颗粒，可根据客户需求实现个性化定制，堆叠出客户所需要的产品及方案。目前，纽力物联可提供各种信息化升级的解决方案，研发了自主知识产权的SaaS、PaaS，并上线了车个货、查个货、运个单、签个货等多款小程序产品。可以说，纽力物联通过嵌入式柔性物流，有能力、有标准去实现数字化运营，突出重围，实现大发展。

  深耕还是突围，无非是企业面对整个运力大环境变化所做出的变革。长期来看，运力集约化大势所趋，企业只有坚持精细化管理，持续不断创新，把成本做到极致，才能拥有竞争优势。而在耕耘好自己的“两亩三分地”的同时，运力企业还需要协同来赋能，汇聚更全面的产业链资源和生态方优势资源，充分释放出运力新潜能。

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