汽车供应链，这碗饭不是那么好吃的

  曾经有朋友问我一个问题，“我在家用电器行业做了近10年的供应链了，现在想转去汽车行业，聊了几个职位都没成功，HR一听我没有在汽车行业里做过就直接说再联系，然后就没有下文了，你和我说说汽车行业有什么特别的地方，这tm看重相关行业经验?”

  从根本上来讲，我不觉得供应链管理在跨行业之间有什么本质的区别，当然在一些具体操作上还是有差别的。汽车行业之所以能够成为制造业的标杆，其中一个原因是由于供应链管理要求高造就的。

  既然朋友问到了，我就把我的行业经验略微做了一下梳理，给有志于进入这个行业的朋友们做个参考。

  十多年前，我加入了一家外资的汽车零部件公司。当时这家公司正处于上升发展期，每年公司销售额都是以超过30%的速度上涨。除了现有的一些业务，后续还有很多的新项目正在开发，预计在未来1-2年以内都会实现量产。手握大量的订单，可以说我们赶上了一个前所未有的好时代。

  我们公司的客户群里，既有欧美日本的OEM整车厂，也有新兴的国内民族品牌车企，老板的想法是不能把鸡蛋只放在一个篮子里。

  在这种大背景下，作为供应链业务部门的管理者，我们承担着外人难以想象的压力。这些压力有来自于外部客户的，也有来源于内部工厂的。

  一

  需求侧的压力

  公司存在的意义就是为了实现盈利，为了做到这点，我们必须把货物在客户规定的时间和地点，根据客户规定的数量，把质量合格的产品交付到客户手上。

  汽车行业也是这样，如果不能把产品按照整车厂规定的时间送到仓库，影响了客户的生产装配计划，那可是天大的事情。

  我以前也曾经在别的行业工作过，客户对于准时交货率并没有特别严格的要求，交货晚了，最差的结果也就是扣一些货款了事。但是在汽车行业就完全不一样，特别是直接供给整车厂客户的。

  以当时的上海通用为例，如果是因为供应商的原因，造成了通用工厂装车停线，每一分钟罚款500美金，差不多人民币3000多块钱吧。如果真的停线了，不可能只把客户搞停了几分钟，至少都是要以小时来计算的。如果停线几天的话，那么罚金简直就是天文数字了。

  好事不出门，恶事行千里。一旦哪一家供应商把整车厂给停线了，这个消息很快就会传遍整个汽车圈子，用一句遗臭万年来形容是一点也不为过的。

  肇事供应商要赔付客户巨额的停线损失，以后也很难拿什么新业务了，连手头上的这些订单也有可能转给别家来供货。

  2017年5月曝出了博世(Bosch)因为转向器零件缺货，把宝马在德国、中国和南非的工厂生产线停了。宝马受到如此大的损失，对这件事肯定不会善罢甘休。

  博世干脆直接收购了停线事故的始作俑者，一家意大利的供应商，来确保宝马的零件供应不会再受到影响，也希望通过这个动作来迅速地平息客户的愤怒。

  停线罚款是在公司层面上的事情。对于员工个人来说，把客户弄停线了，意味着工作上的严重失职，不管是什么原因造成的，管理者都负有不可推卸的责任。从工厂总经理、到厂长，再到供应链经理这一条线上的统统卷铺盖走人。

  客户停线的事情如果真的发生了，对公司和个人都会造成毁灭性的打击。把客户搞停线的经理人以后也别想在汽车这个圈子里混了，还是趁早换个工作去吧。

  有这么一层压力存在，供应链管理者时时刻刻都要确保客户的原料供应，一句话就是无论如何都不能让客户停线，这条要求是绝对不能触碰的底线。

  以前我的两部手机从不关机，晚上也不敢开静音，就是怕有什么紧急的事情我可以在第一时间处理。我也经常自嘲，我们就像是烧水壶一样，下面客户催货已经火烧屁股了，我们还能吹着口哨镇定地工作，抗压能力都被练得杠杠的!

  二

  供给侧的难点

  为了保障客户供货的持续稳定，我们的工厂就必须有持续稳定的产出，这样才能形成一个不会间断的供货节奏。工厂的供给可以分成二块内容，第一部分是工厂内部的生产供应，第二部分是外部供应商的原料供应。

  生产供应最主要的难点就是生产能力Capacity。当生产部门开足马力，但还是不能按期完成所有客户订单的时候，就会出现一系列的问题，像是订单交货延迟，为了不让客户生产装配受到影响，我们只能用加急的运输方式，运费也就要超标了。工厂还要安排工人在晚上和周末加班，加班费也增加了。

  运费和加班费都是工厂运营的考核指标，超出预算都是需要向上级领导们汇报的，如果领导觉得你的解释不能让他满意，那可是要吃不了兜着走的。

  工厂的生产能力是固定，只要我们的设备不出什么故障，产出的量还是很稳定的。如果产能不足的话，只需要通过增加工人或者设备就能搞定，总的来说还是相对容易管理的。

  相比之下，原材料的供应就要复杂很多了。这里说的复杂要分成几个维度。

  1.供应商管理的维度

  首先，从供应商的来源来看，我们有国内和海外的供应商，国内供应商主要分布在东南沿海一带，以长三角地区的最多。海外供应商从最近的日本韩国、到稍微远一点的欧洲，最远的是在北美。和供应商打交道是件很费心的事情，先来说说这些国外的供应商。

  (1)语言

  我们和海外供应商之间只能用英语来沟通，读写邮件还不成问题，但是打电话就比较麻烦了。以前学校老师教会了我们阅读理解和写作，但口语交流完全是靠自己修行啊。

  我有一个日本的供应商，我们俩打电话就是遭罪，他讲的事情我听了一知半解，我说的内容有时连我自己都不太明白。如果我能把一件事情和他说明白了，我们俩都感觉是如释重负，太不容易了。所以和海外供应商能通过邮件沟通的，就尽量少打电话。

  (2)时差

  在东亚的供应商还是很友好的，日本韩国比我们早1个小时，新加坡和我们一样，越南泰国比我们晚1个小时，这些都不是事儿。

  欧洲也是可以接受的，如果到了夏令时，法国德国和我们只有6个小时时差，我们的下午就是他们的上午，彼此之间有几个小时共同工作的时间，有什么事情也可以在同一天内解决，不会太耽误事儿。

  最难的就是在美国和墨西哥的供应商了，比如美国加州和我们有15个小时时差，完全就是日夜颠倒，工作时间上没有什么交集。我今天白天写一个邮件，正好是他们晚上，电脑也不会打开来看，只有隔了一天我才能收到回复，这样一来一去的沟通效率是很低的。

  (3)管理

  海外供应商虽然有这样那样的困难，但总体上还是比较容易管理的。为什么呢?因为对方都很守规矩，合同上怎么写的，实际执行中就是怎么做的。

  我们国内的供应商虽然语言沟通上没有任何的障碍，但是在实际管理中的难度却是不小的。本地汽车零部件的供应商很多都是民营企业，最早都是从一些小作坊起步，最近这些年才开始快速地成长起来。

  本地供应商的管理水平参差不齐，对于客户的供货要求的理解程度也是有高有低，好的供应商很配合交货质量都没问题;差一些的做事就有点儿随心所欲，而且质量或交货方面总是时不时地出点状况，很令人头疼。我们工厂有超过300家的供应商，只要其中几家交货出点问题，就足够我们喝一壶的了。

  2.供应计划的维度

  第二个复杂维度是供应计划方面的。我们的销售模式是根据客户订单交货或是做库存补货，根据客户的需求量来制定我们的生产计划，再根据生产计划来做供应计划，给供应商下订单。

  这里面就会涉及到三个计划，客户需求、工厂生产和原材料供应，如果最上游的客户计划发生了变动，那么向后传递的信息都跟着一起变，最后到供应商这里的交货计划就会大变样了。

  3.物流操作的维度

  最后一个复杂维度来源于由物流操作，这里面包含了很多的内容，为了把原料从供应商的工厂仓库运到我们的仓库，当中要经历很多的环节，比如仓库、卡车、海运、空运、进出口关务等等，这些都属于物流操作过程，任何一个地方出点岔子，都会对我们造成影响。

  要做汽车供应链，你需要有一颗大心脏，还要有很强的逻辑思考能力，最重要的是能够在高压的环境下长期工作。以上这些条件您具备了几条?

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