中通，圆通，韵达，底层循环管理效率哪家强

  前言

  底层逻辑，指从事物的底层、本质出发，寻找解决问题路径的思维方法。底层逻辑越坚固，解决问题的能力也就越强。就快递行业而言，网点公司的持续性盈利能力就是品牌快递的底层逻辑。

  在快递行业，网点公司的盈利底层逻辑来源于两点，首先是全本地化的公平竞争逻辑。然后是互联网化的赋能竞争逻辑。

  品牌快递的顶层设计决策了加盟商的底层盈利逻辑，如果网点公司不盈利，实际上就是品牌快递的顶层设计决策上的失败。比如说，某县城的中通、圆通、韵达三个品牌加盟商，在同等派件量日均2万件的情况下使用客服人员，韵达使用五人，圆通使用四人，中通使用三人。说明了什么?问题很简单，中通在客服服务的系统赋能上，更具备的成本优势和效率优势。如果客服人员工资每月按5000元计算，很显然，中通的系统比韵达的系统效率高40%，年循环价值产出高达12万。

  以上情况说明了两种循环竞争方向，中通的客服系统必须在成本不变的情况下匹配业务量增速的效率。韵达客服系统则储备了巨大的改善空间释放效率价值。

  在快递行业，哪个品牌快递系统更加傻瓜化，网点政策更加简单化，网点KPl考核项目更加精简化，网点集包数量更少化。带给网点公司的底层循环盈利效率就更高。比如说集包数量，集包250个和200个的区别，不仅仅只是集包场地面积影响房租费占比20%，还会影响自动化设备20%投入。不仅仅影响网络错分率20%占比，还会影响分拨干线的装载率和频次。如果把这些影响计算成循环成本，对于加盟商网点和品牌网络来讲，就是看不见的巨额隐性循环成本。

  那么，中通，圆通，韵达，底层循环盈利效率具体谁更强，下面作二个分享。

  01全本地化的公平竞争逻辑

  引导文：在快递行业，网点加盟商的竞争基础的本质就是品牌快递给加盟商的政策条件。因此，无论哪一个品牌快递的政策条件设置，决定了网点公司在市场销售当中的竞争优势。

  从网点公司加盟商的竞争需求来看，主要竞争对手的竞争条件是加盟商竞争对标的标准线，原因很简单，大多数加盟商参与市场竞争的时候。都会面临品牌快递给网点公司的政策条件设置的优势和空间。

  全本地化的公平竞争逻辑很简单，即按照本地派件员的平均工资折算单票派费。按照本地的平均房租成本和分拨干线成本折算单票成本，为什么要按本地化去计算，原因是网络成本标准必须形成网络需求平稳，否则，加盟商的正常运营就会受到干扰。

  比如说，某县城派件员平均工资9000元每月是行业招工参照标准。低于9000元每月就招不到派件员。因此，派件员每天300元收入是本地的平均水平标准。在同等派件区域范围，如果按日均派件300单，在不影响签收质量和业务开发的时长情况下，给派件员1元1单派费是合理的。如果件量不够就需要增加派费，比如说日均250单就需要1.2元派费。比如说日均350单就需要0.9元派费。

  在快递行业，全本地化的政策条件制定的本质是为了合理的分配派件时间和业务开发时间，回货时间。

  评语：本地化的政策条件评估是考验品牌快递网络下沉标准的关键点，为什么需要进行本地化?原因很简单，派件如果占用了业务开发时间，那么就会占用回货时间，最后影响整个网点公司的发货。

  从另一个角度讲，如果网点公司因派费过低被逼让派件员纯粹的多派件去平衡工资，放弃业务开发时间。那么，网点公司就会把业务集中到中大型客户端，不仅仅会引发更残酷的价格战。然而，网点公司放弃的那些中小型客户的利润损失，又会推动网点公司不得不向省区要更高的派费补助，或者是更多的大客户政策返点。

  02互联网化的赋能竞争逻辑

  引导文：物联网化的竞争逻辑非常简单，也就是说，网点公司所有的需要人工处理的技术，被系统所替代，比如说。客服、财务，包括客户营销，等等。所有的技能都可以利用互联文化的工具来代替人工处理的工作成本。

  从快递行业的竞争迭代的历史轨迹来看，品牌快递从2014年的分拨中心直营化竞争转向至2020年的全网智能自动化竞争，仅仅间隔6年时间，行业再次转向到物联网化的销售渠道竞争。

  关键的问题是互联网化的销售渠道竞争，并不是说仅仅是开发一两个业务销售界面设置在移动端就可以完成的，它需要进行基础性的物联网化配套，比如说客服服务物联网化，财务管理物联网化，派揽服务节点物联网化，最终才能形成综合性的互联网化的销售渠道竞争优势。讲简单了，系统代替人工去解决和追踪包裹“揽转派”的整个流程，系统自动以虚拟电话的方式告之节点服务人员进行标准化服务。比如说延误预测系统通知，遗失件补单系统通知，破损件识别系统退件，等等，所有的环节性定义由系统自动完成，包裹运营的节点人员只需要按需处理即可。消除一切人工管理产生的失误。

  互联网化的赋能竞争逻辑的本质就是系统主动匹配服务产品生成过程产生的网络节点管理，把人为因素排除在人工处理系统管理之外，减少发件网点，派件网点，电商商家，分拨中心，快递小哥，等等相互之间的来回倒腾。抛弃人管系统，做好系统管人。

  实际上，互联网化的赋能竞争逻辑产生的主要价值就是减少不必要的循环性处理成本，把网络管理的中间处理和中间管理前置化，单元化，移动化。讲简单了，快递小哥按到达目的地包裹信息语言通知实时处理揽派件，不需要再经过其他人的再处理。

  评语：任何品牌快递众多的KPI考核规则和罚款项目，本质上就是系统互联网化不足的表现，系统模块相互之间的来回倒腾就已经证明系统本身不具备互联网化。

  品牌快递之间的竞争，往往会体现在系统使用上循环效率问题，从圆通快递的客户管家系统和与阿里的菜鸟裹裹系统比较来看，两者都没有美团点餐系统的循环效率高。

  在快递行业，大多数品牌快递的系统循环效率深陷于“扯不清理还乱”的“四方大战”当中，一单包裹的处理没有半个月结束不了。

  结语

  任何品牌快递底层管理循环效率的高低都意味着网点公司的盈利效率。无论是全本地化的公平竞争政策条件系统化，还是网点互联网化的竞争，归根结底都是系统自动化算法更具备互联网平台化上的改变。

  从快递行业长远的竞争力和高效的渠道化来讲，系统化销售组织具体化成“移动端”服务产品是未来竞争的根本。人为处理和管理行业服务节点信息应该让位于自主算法循环系统，所有人应该为系统分销管理服务

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