永辉渡劫

  上海这个中国最具经济活力的城市，正经受严峻的防疫防控挑战。

  保证物资供应，成为当前驰援上海的首要问题。以供应链为特色的永辉超市，已抽调上百名业务骨干驰援上海，保障日常生活的供应。

  在抗疫防疫中的高光表现背后，永辉超市其实过得异常艰难。2021年，永辉成为13家上市商超企业中亏损情况最严重的公司，“失血”高达39.3亿元。而经过壮士断腕般的关店止血与内部组织改革，今年前两月，公司经营性净利润7.6亿元，呈现触底反弹的迹象。

  这个由福建商人张轩松创办的大型商超企业，因疫情遭遇生死劫难，又在疫情中淬炼重生。

  01

  崛起，大时代

  改革开放后，民营经济从无到有，野蛮生长，诞生了许多优秀的民营企业家。张轩松和张轩宁兄弟就是那个“大时代”的典型缩影。

  少时贫苦，几度沉浮，经历诸多艰难险阻，终于干出一番事业，张氏兄弟的发家故事也逃不脱这个略显俗套的定律。

  1998年，贸然进入啤酒产销领域的张轩松，栽了一个大跟头。痛定思痛后，他决定退出啤酒行业，转攻超市零售。

  但这时，看上这块市场的不仅仅有他。前福建首富陈发树于1999年创办新华都，零售巨头好又多、世界500强麦德龙、沃尔玛相继杀进福州，张轩松的几家小超市显得势单力薄，只能夹缝生存。

  当时的新华都、沃尔玛等，都是以日用品、家电为主，兼顾生鲜和服装;张轩松认为，如果依葫芦画瓢，永辉就失去了自己的特色。

  苦思冥想后，张轩松选择反其道而行之——把生鲜品和服装作为永辉的主业，将日用品、家电作为配套，创造出“永辉模式”。

  恰巧当时福州市下决心对传统“脏、乱、差”的农贸市场进行整改。这更加坚定了张轩松把重心放在生鲜市场上：“这是一块空白的市场，也是洋巨头的软肋。由于生鲜本地属性强，沃尔玛、麦德龙介入生鲜领域并没有优势。”

  2001年3月，福州首家“农改超”超市———福州永辉屏西生鲜超市开业，开创了“生鲜食品超市”全新业态，这是永辉崛起的发轫。

  同年4月，永辉超市有限公司正式成立。其中，“生鲜区”的经营面积要占到整个超市的50%，甚至70%。这在此前的商超大卖场是从来没有过的。

  但经营生鲜并不是一件容易的生意。保鲜、运输、损耗，尤其供应链是首当其冲要解决的问题。

  张轩松决定跳过中间环节，直接向农场下订单、“包销到户”。他还组建了300多人的采购团队，还要求员工与渔民一起打鱼，现场挑货，既减少流通，又保证了产品新鲜。

  永辉甚至还设立了专项资金，预先帮农民垫付肥料、种子、新型农具等，收获的农产品全部卖给永辉。

  一系列创新举措，使永辉形成了“产供销”一体化的经营模式，生鲜供应链也成为永辉超市的核心武器。

  “永辉模式=农贸超市”的理念成功打入消费者心智，4年后永辉超市门店达50家，营业额攀升至20亿元。

  2010年，10周岁的永辉超市成功登陆A股市场。拥有资本助力的永辉开动马力，每年以60-70家的速度在全国开店。3年后，永辉以305.43亿的年营收领跑全国商超行业。

  2018年，永辉超市营收705.17亿元，市值一度站上1154亿元，门店总数超千家;2020年，永辉总体营收接近千亿。

  张轩松敢于“吃螃蟹”的魄力，独特的“永辉模式”，让永辉超市在大卖场时代走向巅峰，实现了“千亿市值、千亿营收、千家门店”的辉煌。

  02

  “分家”，永辉下山

  正如经济运行逃不开周期宿命，巅峰意味着衰败周期的开始。

  2018年永辉遭遇了滑铁卢，股价自巅峰开始滑落，净利润出现-18.52%的负增长。

  更令投资者担忧的是，因对企业发展战略产生分歧，张氏兄弟二人解除了一致行动人关系。一起创业三十多年，兄弟之间看似牢不可破的关系也出现了“裂痕”。

  这背后则是两人对互联网新零售看法的两极化，张轩松变得更加保守，而张轩宁越来越激进。

  随着移动互联网的崛起，一直隐身在弟弟张轩松背后的张轩宁，开始下场实践自己对新零售的探索。

  但张轩宁出师不利，几次尝试均草草收场。2015年，张轩宁创立永辉云创，推出超级物种、永辉生活、永辉APP等新零售业态，永辉生活介于便利店和社区超市之间的小型门店，与APP联动进行配送;超级物种则对标盒马，主打“零售+餐饮+线上”的体验式消费。

  此时的张轩松对永辉云创信心满满，他在一次演讲中说道：“超级物种这个名字非常好，这是个竞争迭代、适者生存的商业模式。”他坚定地认为“餐饮+超市+互联网”将改变中国零售行业。

  作为传统零售商转型的先行者，永辉超市获得资本的追捧，2017年永辉云创先后获得今日资本和腾讯的投资，永辉超市也得到了腾讯和京东的入股。

  永辉超市股价自2017年开始到2018年的高点上涨了1.5倍。但资本的高溢价需要实打实的利润来维系。

  永辉云创却因盲目扩张、打法不清晰酿下连年亏损的苦果。2016年-2019年分别亏损1.16亿元、2.67亿元、9.45亿元和12.83亿元。

  张轩松曾定下目标一年内开100家超级物种店，但最高峰时，只有88家门店，其中仅有20%门店是盈利的，此后超级物种相继关店。

  今日资本的徐新曾坚定得看好永辉云创，但2019年10月，却将其持有的永辉云创4.8%的股份转让给了张轩宁。

  资本是嗜血的，但也是残酷的。永辉云创不仅丢了面子，也侵蚀了母公司的里子。投资人开始用脚投票，用新零售故事换来的股价，又被亏损的业绩给打回了原形。

  面对连年扩大的亏损面，兄弟二人的矛盾开始日渐显露，尤其是对待超级物种这一业态。2018年6月的一次股东交流会中，张轩松坦言，“对于超级物种，我和CEO张轩宁有分歧。他看好偏重餐饮，我认为重心应该做到家。”矛盾公开后，2018年底，张轩松张轩宁兄弟正式解除一致行动协议，“分家”后永辉超市也把云创剥离上市公司体系。

  从当初的名声鹊起，风光无量，到最后的关店歇业，收缩战线，这个曾经被寄予厚望的永辉云创在两人关系的日益紧张中，和永辉一同从山顶开始下坡。

  03

  劫难，英雄迟暮

  虽然战略打法上有分歧，但张氏兄弟二人对永辉数字化转型的方向是一致认同的。

  剥离永辉云创后，张轩松另起炉灶，2019年操盘永辉云超，主攻“到家”业务，准备带领永辉超市打一场翻身仗。

  永辉云超相继推出永辉买菜APP和永辉mini，分别对标永辉生活APP、永辉生活小店。二人分道扬镳后，作为大股东张轩松可以自主掌控永辉的数字化战略。

  “永辉买菜+永辉mini”主打“小业态社区生鲜店”，通过前置仓模式辐射3公里范围内的社区居民，最快30分钟送达。

  此时的张轩松依旧充满雄心壮志，2019年的股东交流会上，张轩松定下年度目标：“有信心开到1000家mini店，mini店今后会成为永辉超市的重要模块。”

  不过，颇为尴尬的是，一年后，永辉买菜APP和mini店也难逃关张的命运。

  在福州大本营，成立于2016年的朴朴超市，采用“纯线上+前置仓配送”模式，主打生鲜，兼顾全品类运营，因为配送时效快、质量好，很快出货量达到永辉的五倍以上，迅速在福州“蹿红”。

  最新的苹果App Store数据显示，朴朴超市APP有效评分高达31万个，平均4.8分;而永辉生活APP有效评分数仅有9358个，评分只有3.5分。

  永辉买菜后院“失火”，于2020年3月正式下架。而永辉mini店也开始陆续关闭了400家店，仅剩61家。

  更令人担忧的是，永辉云创和永辉云超的“内部赛马”，导致内耗过重。“两个平台，两套人马，但做出来的东西大同小异。”

  把“零售+餐饮”，社区生鲜零售“永辉生活”，永辉超级物种，前置仓+即时配送“永辉到店”全部试了一遍，永辉并没有找到打开数字化之门的钥匙。

  2020年爆发的新冠疫情，又给了线下商超一记重锤，永辉超市2020年营收932亿元，扣非净利润下降45%至5.8亿元。

  “非常抱歉，业绩没有做好。后疫情时代，我们在应对消费者购物习惯的改变上，存在很多不足。”2020年业绩公布后，张轩松开始反省。

  这时的永辉再也经不起折腾了，统一战线，减少兄弟二人“分家”带来的内耗，才是当务之急。

  2020年7月底，永辉云创再次回到上市公司体系内，永辉超市再次成为云创第一大股东。永辉生活APP再次成为永辉超市发力智慧零售转型的基石。

  兜兜转转，永辉这艘巨轮在黑暗中摇摆不定，始终找不到明确的方向。而疫情又像压垮骆驼的最后一根稻草，这个“商超巨人”在2021年的深冬中黯然神伤。

  资本市场不会同情弱者，永辉超市在2021年遭遇了史上最大危机，亏损高达39亿元，其中线上业务依旧亏损8.4亿元。这是永辉上市以来的首次亏损，其股价也从巅峰重挫70%。

  在新零售的战场中，永辉不幸成为倒在沙滩上的前浪。这时的张轩松是否回想起自己在1998年的教训——“生的不碰，熟的不放，做生意没有想象中美好，即便你以为万无一失了，也要先想到失败”。

  04

  重生，淬炼生机

  在迷茫焦虑之际，永辉又重返自己熟悉的战场。

  2021年5月，张轩松表示“永辉将回归到民生超市的原点。”

  2021年，张轩松启用拥有京东背景的李松峰担任永辉超市CEO，着力向“科技永辉”转型。

  当前摆在张轩松和永辉面前有两大难题：一是如何扭转2021年巨亏?二是，重回民生超市的永辉，如何找到适合自己的线上线下融合之路?

  张轩松也表示：“先争取不亏损，再考虑增长。目前正在进行供应链改革和数字化进程，希望市场给永辉超市一点儿时间。”

  可喜的是，今年前两月，永辉成功扭亏，业绩预告显示，1-2月实现经营净利润7.6亿元，营业总收入204亿元，同比增长3%。

  业绩预告并未披露盈利的主要原因，但从这两年永辉的动作来看，一方面是关店止血，另一方面则是内部组织结构调整，减少内耗。

  止住亏损势头，也让人们看到了永辉触底反弹的期望。李松峰在内部信中明确了永辉超市下一个十年的战略目标：“以生鲜为基础，以客户为中心的全渠道数字化零售平台”。

  方向明确后，关键是如何走。当前，生鲜这一品类被到家、前置仓+即时零售、社区团购三大新模式所突破，传统商超如何迎战互联网巨头?

  ▲数据来源：中国连锁经营协会

  作为第二大零售企业，永辉转型的底气仍然充足。永辉超市线上GMV从2017年的7.3亿元增加至2020年的104.5亿元，增长了13.3倍。注册用户也从289万增长至4933万。

  在打法上，摸索一圈后，永辉宣布进军仓储店。去年5月份，永辉超市第一家仓储店在福建开业，并称之为“科技永辉、数字赋能”的落脚点。

  全球来看，仓储会员店的典范要属Costco和山姆，两者在进入中国后迅速爆红，山姆会员店直接带动中国沃尔玛销售额正增长，Costco店内更是人潮如涌。

  而家乐福则是门可罗雀，不断关店，近期经营了18年的中关村家乐福就不得不关门歇业。

  与其他仓储会员店不同的是，永辉仓储店不收会员费，价格亲民，能吸引更多客流。同时仰仗永辉的供应链优势，做到“一件也是批发价”。

  “永辉的仓储店业态，让顾客重新回归线下，并通过营运、采购、物流全链路数字化和流程重构，提高经营效率，在存量中做增量。”在李松峰看来，仓储店是永辉重获生机的重要抓手。

  去年7月，永辉福州仓储店营收同比增长16.8%，日均客流同比增长28.4%;福建地区销售同比增长12.1%，日均客流增长19.3%。可以看出，永辉正出现好转迹象。

  新零售的战场一直在不断调整和蜕变，哪怕是2020年还风头正盛的社区团购也进入退潮期。可见零售的数字化转型要比想象的还要复杂。

  在经历了盲目跟风、分歧内耗、巨亏反思后，永辉超市终于找到了一条基于大卖场的转型之路。

  虽然前路荆棘密布，但至少生机已现。

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