干货：从供应链到供应网，企业数字化供应链如何转型？

  企业创造和传递价值的过程可以分解为一系列互不相同，又相互补充、相互关联的经营和管理活动，这就是价值链。

  在今天，企业不再独立创造价值，而是转变成企业和消费者互动来共同创造价值，即「顾客价值时代」。

  价值链的逻辑发生了改变，供应链也从垂直型、扁平化走向了网络化。

  因此企业也应当摒弃过去工业时代的管理逻辑，张开双臂拥抱数字时代，将传统的供应链转变为可以价值共创、价值共享的供应链网络共同体。

  以企业自身为中心的供应链管理模式如今面临诸多问题，越来越无法适应数字时代下开放、灵活的网络性。

  首先，由于供应链条上的信息不对称，中间环节过多，导致信息传递的迟滞甚至错误，进而引发“牛鞭效应”，增加了整体供应链成本，降低了产业效率，甚至导致产能过剩。

  其次，虽然供应链上的各个企业都或多或少的使用了信息化系统以提高企业自身的效率，但供应链整体数字化水平仍然较低，存在大量数据割裂、数据不一致现象，企业即使能够对自身的产购销制定计划，但由于对供应链整体的可见性不足，常常导致计划有误或难以有效执行。

  再次，企业过度追求自身利益最大化，常常导致供应链上下游企业的利益受损，而长此以往又使得供应链整体的价值降低，存在价值损耗。

  供应链网络共同体从本质上而言，是一个基于客户价值和产业网络的高效协作，从而形成的包括供应商、客户、企业自身、第三方物流、合作伙伴等所有网络成员资源共享、价值共创、利润共享的群体性产业互联网模式。

  各个网络成员共享同一个数字化平台，既消除了信息不对称，又保证了信息传递的实时性。

  高度的信息技术整合和快速的群体协作响应都使得供应链的效率和灵活性相较传统模式大大提高。

  数智时代下的供应链网络共同体并不是以企业自身为核心，而是各网络成员互为主体，共创共赢共享，而企业自身的价值也会随着供应链整体价值的提高而提高。

  以沃尔玛为例，在互联网对实体零售冲击如此之大的今天，沃尔玛仍然可以屹立不倒，连续六年稳坐世界五百强第一的宝座，其中的秘诀之一就是它的“高效消费者回应(ECR)”战略。

  这个战略当中最重要的一环叫做“前店后厂”，即沃尔玛是供应商的店，而供应商是沃尔玛的厂。

  这个「前店后厂」不是传统的分工模式，它会把每一天的销售数据通过信息系统共享的方法共享给所有的供应商，让供应商了解到自己的货在这里今天卖得如何，它甚至会告诉供应商每一天有哪30%的货品是不好销的，让整个生产跟消费需求直接对接。

  正是这种沃尔玛和供应商互为主体的理念使得沃尔玛的供应链管理水平始终处于行业前列。

  让我们再来看看美国最大的食品分销商和销售商德尔蒙食品公司的例子。

  德尔蒙食品公司在全美的18个州拥有超过20家联合包装商和制造商，11个配送中心和5500多个发货地点。

  和许多传统零售企业一样，德尔蒙食品面临需求剧烈变化、库存过高和预测准确率不高等种种挑战。

  但在实现与供应商、物流商、合作伙伴等的高效协作之后，新的统一数字化平台让德尔蒙的客户订单完成率提高到了99%以上，库存下降超过30%，而由于供应链整体效率和周转水平的提高，也使其获得了多个零售客户颁发的年度供应商奖项。

  要想成功的实现从传统供应链管理到新型供应网络管理的转变，就必须有一套行之有效的方法，其中数字化转型是关键。

  只有供应网络上的各成员都可以共享一套真实可靠而又实时的数据源，并在此数据源的基础上进行计划、执行与协作，供应网络的价值才会被真正释放出来。

  那么如何共享同一套数据源，又如何针对这一真实可靠的数据源进行计划和实行呢?这就引入了供应链控制塔的概念。

  什么是控制塔?控制塔是一整套供应链管理系统，体现了整个端到端供应链的实时可见性、决策制定和执行能力。

  它支持对具体单个项目的订单和发货的查看和操作，并支持所有参与方之间的协作。

  控制塔在同一个共享数据库中的实时数据上运行，可以被供应链中的任何具有权限的利益相关方查看和使用。

  控制塔提供的不仅仅是基本的可见性，还包括预测性和规范性分析，使供应网络中的复杂问题真正得到优化和解决。

  智能控制塔还具备自动解决日常任务的强大能力，使企业的供应链专家能够从高重复性、低附加值的工作中解脱出来，专注于更高价值的决策。

  供应链控制塔与传统的供应链解决方案有两点根本性的不同。

  第一，基于供应链网络的控制塔在一个单一可靠的数据库和数字化平台上运行，包括供应商、客户、企业自身、承运商、分销商、合作伙伴等所有网络成员之间均可在该平台上进行智能协调。这是基于网络策略的一个关键性区别。

  第二，优化和决策考虑了供应网络整体的能力和限制，从而确保以最低的总体成本实现最高的服务水平。

  由于控制塔提供了供应链端到端的可见性和智能分析与决策，使得供应链整体的库存优化以及考虑成千上万个订单情况下的复杂成本与服务水平之间的权衡成为可能。

  在今天，成功的企业边界是模糊的。它们不再仅仅关注自身价值，而是与其他相关企业形成了相互渗透的关系。

  在一个价值共创、价值共享的供应网络里，每一个成员都相互依存、互为主体，不同的企业联合起来，前端接近顾客，后端接近供应商，只有这样，才能真正共享价值链，才能真正为客户创造价值。

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