社区生鲜，艰难的加盟扩张之路

  01

  中国农产品大市场现状

  近年，在农产品需求端消费从“温饱”向“健康、新鲜、多品类”升级的结构性转变驱动下，传统冗长的农产品流通与零售模式渐渐无法与生鲜产品“高损耗、商品化率低”的特点相匹配。

  因此，供应链集约化的需求被提出，同时生鲜品类高频且刚需的产品属性亦在催促履约环节上需要满足“快”与“近”的要求。

  在传统农贸市场逐渐式微的趋势下，社区生鲜业态应运而生。

  而此前爆发的疫情更无疑是一发催化剂，与资本一同将生鲜市场需求推上了峰值，各方力图构建出一个距离消费者更近并且具有更大规模化前景的新零售业态。

  自此，社区生鲜进入了各种业态百花齐放、各界巨头群雄逐鹿的阶段。

  在市场一片看好的21年中期，每日优鲜和叮咚买菜相继上市而又相继破发的场面给资本的狂热浇上了一盆冷水——前置仓模式的盈利性似乎仍需通过精细化运营进行打磨以实现长期价值与规模效应。

  但目光并未停留太久，偏居“到店”模式的“钱大妈”凭借其全国3000多家的门店规模，曾传出即将在9月登陆港股IPO的消息。

  追溯到2014年，“钱大妈”还在桎梏于扩张过程中的资金周转问题。

  在缺少融资渠道的情况下，加盟模式成为“钱大妈”下一个发展阶段攻城略地的关键利器。凭借深植广东地区的完善供应链架构，“钱大妈”在随后的4年时间内实现了广东1000多家门店的密强型布局。

  而加盟模式的轻资产模式，随着数字化大中台战略“水润”项目的实施，“钱大妈”开始了全国扩张的征程，至今已经完成了广东省外1500家店的布局。

  一路走到现在，钱大妈究竟是凭借哪些关键因素与核心能力获得阶段性成功的?

  面向未来，钱大妈又将面临哪些潜在问题?

  本文将以原色咨询的拓店模型为框架，逐一寻找与总结钱大妈的成功经验，并窥探未来的可能困局。

  02

  过去的成功是定位与模式的成功

  在原色咨询的加盟模式方法论框架内，可以发现，钱大妈的商业模式已然明确：专注价值链前端的供应链建设以打造直采优势，并在供应链稳固的前提保证下，采用加盟连锁解决营运管理成本难题，跑出稳定的单店模型;再在供应与渠道的良性循环驱动下，迅速达成了区域范围内的规模优势，也为钱大妈带来的较高毛利水平。

  此外，钱大妈凭借“分时打折”的促销模式真正实现“不卖隔夜肉”的定位，帮助钱大妈成功保证了当日菜品当日销的轻库存模式，同时也稳稳抓住了C端消费者的“生鲜”消费需求并兼顾了对价格敏锐的消费者的获取。

  03

  未来的困局依旧来源于模式适用性

  钱大妈在广东大本营高度密集的门店网络已经成为其连锁加盟的根基背书，然而，在“钱大妈”野心勃勃冲向全国市场的同时，随即而来的却是各种“卫生问题”、“大量加盟商转让店铺”、“加盟商无法盈利”的问题报道，“钱大妈”在外域扩张过程中并没有如预想的那般顺利。

  企业底盘能力与运营管理重构再造是加盟连锁企业在本地向全国版图扩张过程中的必经路径。

  原色咨询认为，钱大妈在向全国扩张过程中出现的问题主要源自于外地市场复杂程度和管理难度都存在与本地市场根本上的不同。

  外域市场的供应链发展周期更长，快速拓店的发展策略在供应链还未成型的情况下，难以形成单店盈利模型与供应链之间的良性循环。

  首先，需要深刻理解并认识到的是加盟制企业由区域转向全国市场扩张是一个动态的过程，特别是针对非标品、非高度标准化的生鲜商品结构而言，单店模型的复制成功基础需要建立在因地制宜的供应链结构成型之上。

  而观察“钱大妈”的加盟招商手册可以发现，定价权、订货权等重要权利均被“钱大妈”所掌握，而装修费、人员成本、加盟费、营收抽成等项目则均需要加盟商来承担。

  因此，利润空间压缩与不平衡的利益分配规则，再加上相对外地市场较稀疏的督导监管体系，共同引发了“钱大妈”近期的加盟问题。

  长期来看，加盟乱象丛生则可能引发品牌价值下降而影响招商并最终导致扩张停滞的一系列恶性循环问题。

  原色咨询认为，在利用加盟模式快速的外域扩张过程中，“钱大妈”无法在中短期内建设起全供应链的架构，反而其角色定位更多是偏向于供应链整合商。

  而在外域市场规模尚未铺开的阶段，过去定位上的成功反而成为了钱大妈经营层面的掣肘：为维持“当天出清货品”的轻资产、零库存模式，“钱大妈”在供应链整合模式下难以保证足够的利润空间以及和加盟商之间利益的平衡分配，故而单店模型设计也需要随之进行调整。

  此外，在部分区域尚未跑通盈利模型的情况下，钱大妈还需要在门店标准化运营、督导体系、加盟商管理等方面进行更多精细化打磨。

  04

  当前的社区生鲜新业务困局没有找到正确的方向

  面对早期拓张外域市场较为稀疏的门店布局以及更广的服务范围，赋能加盟商以实现门店引流、降本增收以及提升运营效率是企业拓展加盟商网络的重要举措。

  2018年年底“钱大妈”也加入到了社区团购的竞争争夺之中，打通了线上渠道。

  而C2B的预定和自提的核心经营逻辑理论上与“钱大妈”的商业模式十分适配契合———供应链投入与损耗都可以得到降低，集约化仓配水平也有提高的机会，而更为重要的是线上渠道的打通赋能了实体加盟店，增强消费者品牌粘度的同时，更广的区域覆盖导流线下门店带来的连带消费也将给加盟商增收。

  但伴随着疫情后互联网巨头的入局以及资本在社区生鲜风口的集中推动，社区团购转眼之间变成了红海，而相比之下“钱大妈”社区团购不温不火的现状则可能正是受制于其注重线下“到店”的加盟体系：

  首先，社区团购商品结构呈现更多的是“标品”特征，与“钱大妈”主打的非标品以“猪肉”为核心的品类逻辑相悖。

  原色咨询对比数据发现，社区团购平台上的生鲜品类与标品饮料零食的关键购买因素具有高度相似性。

  这也意味着 “钱大妈”到店模式中线上团购与线下加盟门店在经营层面上的分割：一方面是团长的角色给加盟商增加了经营难度，标品逻辑下的商品利润率也被进一步压缩;另一方面供应链上的商品管理、供应管理以及仓配服务环节也有不同程度上的差异。

  此外，不具备最后一公里配送的“钱大妈”在面对其他生鲜电商平台的竞争时也并无优势。

  其次，流量获取与运营能力是社区电商短期的竞争关键，社区电商团购在资本的加持下，现阶段主要还是遵循流量变现的商业逻辑：

  通过宽品类宽SKU的商品结构与补贴政策低价策略吸引流量，形成的消费者粘性与稳定的供应商资源/对供应商的议价能力之后再转为平台化经营。

  而“钱大妈”注重为线下门店引流、赋能加盟店连带消费的业务逻辑在外部竞争上并不具备明显优势，连带消费潜力也还有待证实。

  另一方面，加盟商内部对社区团购的接受程度、整体盈利性和效果始终存疑，这一点在“钱大妈”门店社区团购小程序的普及程度中可以窥见一二。

  诚然，我们有理由相信社区团购业务可以成为推动“钱大妈”实现庞大加盟网络协同互补的催化剂，但真正实现赋能加盟门店的目标还需要对市场策略与业务模式设计环节进行严格的把控规划，除了必要的目标市场选择、战略定位、布局规划之外，亦不可缺少对盈利模型、管控模式、与加盟商之间的权益政策等环节的设计。

  资本助力企业快速发展的同时，仍需不断审视评估动态商业变化过程中的经营管理模式;在加盟企业外域扩张的阶段，持续探索可持续、良性循环发展的商业模式是企业成功的关键。

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