美团如何衡量一个新业务是否值得做？

  在Wind发布的2021年一季度“中国上市企业市值500强”榜单中，截至3月31日，美团以1.48万亿元的市值跻身第五位，在互联网企业中仅次于腾讯(4.95万亿)和阿里(3.99万亿)。

  然而，仅仅十年前，美团还是个名不见经传的新创公司。

  “有限游戏在边界内玩，无限游戏却是在和边界，也就是和‘规则’玩，探索改变边界本身。”王兴十分推崇《有限与无限的游戏》一书的观点，“无边界”也成为了美团这家公司最深的标签。

  团购、餐饮、外卖、电影、酒店、旅游、零售……打开美团APP，你会发现首页上陈列着多达数十种不同的业务内容。以团购起家，从5000多家团购网站突出重围的美团，几乎靠着无边界的激进扩张，做到了吃喝玩乐所有业务的全覆盖。

  为什么是美团?在竞争如此激烈的环境下，它是如何在一个又一个领域里开拓进取?从团购，到餐饮、外卖，再到电影、旅游，美团是如何确定新业务可做可不做的?

  我们拆解了一本有关美团的新书《长期有耐心——美团的成长与进化逻辑》，这本书详述了这家万亿市值企业在移动互联网的成长之路，以及王兴和其团队不断创新的历程和经验分享。

  如何寻找可持续发展的新业务?是许多企业探索业务时的痛点，或许我们可以从美团这家以“无边界”著称的公司身上，找到一些底层逻辑。

  01

  如何衡量一项新业务值不值得做?

  在美团内部，衡量一项业务值不值得做，经常会用到“三层四面分析法”。

  前美团点评COO干嘉伟认为，企业的战略执行是最有价值的地方，看生意本身的机会有多大是战略执行的第一步，而这就需要用到“三层四面分析法”。“四面”是所有生意都可以拆分成客户数、频次、客单价、货币化率;“三层”是指市场现状、在线率和市场占有率。

  “这个思考方法不见得最好，但比较保险，从上到下，没有因素重叠或者漏掉。”干嘉伟认为，“一般来说，生意本身和你聪明与否、努力程度没有关系，潜在市场是客观存在的物理世界”。

  干嘉伟以团购这一业务为例，解析了这一方法。“先从四面来看，团购的用户数非常大、交易频次高、有一定的客单价，当然，这个行业也存在一个问题，就是之前的货币化率非常低。再看三层，市场处于初期，在线率和市场占有率都很低，我就觉得那是一个大好的机会。大家都能看到第三产业未来肯定会超过第二产业，而且现在处于很早期。所以，这个商机确实非常大。”

  这一方法被运用在美团的业务探索中，比如猫眼电影。2013年，美团电影更名为“猫眼电影”。《长期有耐心——美团的成长与进化逻辑》作者丁西坡认为，猫眼电影是美团在垂直领域探索的一次成功案例，这是一个标志性的事件，如果没有猫眼电影以及后来的美团酒店、美团外卖等新业务，纯粹做团购，肯定不能让美团进入“千亿美团俱乐部”。

  那么猫眼业务可以如何用这种方法分析的呢?

  三层，通俗点儿说，就是三个问题：这个行业总的蛋糕多大?互联网能够在这个蛋糕中获取多大的比率?公司能够在互联网化的这块蛋糕中占据多大比率?三层是从战略上思考这个市场有多大，从互联网的角度来竞争有多少优势，从而去推算值不值得做，如果做，做到怎样才算赢。

  第一层：行业的市场总量。电影行业的市场总量是没有问题的，这至少是个几百亿元的蛋糕。据当时国家广播电视总局的数据，2011年，全国电影总票房达131.15亿元，较上年增长28.93%。随着消费者收入的不断提高，电影产业也会迎来更大的发展。2019年，据国家电影局的数据，全国电影的总票房为642.66亿元，与2011年相比，实现了数倍的增长。

  第二层：在线率。2011年，电影行业的在线率并不高，还处于起步阶段，但是，电影行业的IT化在服务业中算是最好的，因为涉及买票，每个座位的情况都录入到了IT系统，可能在服务业中，只有酒店行业的IT化可以与之并论。所以，电影行业的在线率虽然并不高，但未来可以做得很高。

  第三层：市场占有率。由于整个电影行业的在线率都不高，美团的市场占有率虽然不高，但也没有太强的竞争对手。

  从“三层”的角度来说，美团应该切入电影领域。

  再看看属于战术执行层面的“四面”，即用户量、订单量、收入和利润的增长策略。

  这四个元素之间存在着必然的联系，有用户量才可能有订单量，有订单量才可能产生收入，有收入的情况下才可能产生利润。对于运营而言，最大的难题在于获取用户，并让用户高频使用。资源和时间是有限的，要抓住其中的几件关键事项，拿到最终的结果。

  猫眼电影创始人徐梧认为，从用户的角度来说，看电影从一开始的了解信息、查询信息到做决策，再到看完之后回来交流，是一个不可分割的整体。在猫眼电影之前，消费者观影的路径是在时光网查影讯，在美团买票，在豆瓣评论。

  这个过程很痛苦，因为对消费者来说要装三个手机应用软件，或者访问三个网址，还要注册三套账号，这些完全可以放在一起做好。所以，对于用户来讲，只要把这一整套服务闭环做好了，用户是不需要去引导的，很自然就会来使用，还会推荐朋友使用。

  02

  如何判断一个新业务该投入多少资源?

  那么，评估了一项新业务的前景之后，如何判断一个新业务该投入多少资源来探索呢?

  美团联合创始人、高级副总裁王慧文认为，主要有两点：

  第一，以业务探索需要多少资源判断，而不是以公司有多少资源判断，要避免因为公司资源变多之后，不基于业务本身特征配置资源，盲目扩大资源占用的情况。

  这是一个常见的问题，即新业务开始之前，很多人第一时间想到的是公司现有什么资源，希望占用更多的资源来促进业务的发展。但是，企业本身的资源始终是有限的，而希望得到资源的内部需求可能是无穷的。如果以资源来决定业务做不做，那很可能把内部创新变成资源争夺。因此，资源的投入需要客观评估。

  后来，美团在成立业务管理委员会之后，评估资源时一律以“零资源”来评估新业务，就是假定这项业务的各项资源都需要购买，在不占用美团任何资源的情况下，这个业务还能成立，才考虑做。

  第二，新业务探索的资源以满足最小测试单元为默认标准，另外一种可参考标准是以未来市场体量反过来评估探索成本。

  一个新业务的测试范围可能是一个小区，也可能是一个商圈，甚至是一个城市，但是，在评估资源投入时，要以“最小测试单元”为标准。如果不太好确定范围，也可以考虑以未来市场体量反过来评估探索成本，用“三层四面分析法”等手段来分析这个业务有多大，能做多大，再根据可能拿到的业绩来反推探索成本。

  03

  新业务成功与否，要保持客观的心态

  王慧文认为，新业务成功与否，要保持客观的心态。

  首先，要以客观的心态来评估业务的成败。新业务很容易失败，这是客观规律，不必回避这个规律。很多公司为了维护团队士气，逃避承认业务探索进展缓慢，逃避面对探索失败，甚至把失败粉饰为成功。导致的结果是，员工没有机会基于有效判断业务成败来沉淀正确的做事方法，持续地为死树浇水，把公司的战略资源浪费在非战略性的机会上。

  其次，客观看待新业务机会。王慧文提到，过去一段时间，有两种不理性看待新业务机会的思潮在交替出现：一种是新业务有更好的发展空间，没有老业务的严格管控，容易晋升，可以负责更多的事情;另一种是新业务探索期被迷茫困扰，不容易出成绩，晋升评级很难讲出业绩。他希望同事们既要看到新业务的历练机会和可能的快速成长，也要接受新业务进展缓慢甚至失败带来的挫折和晋升困难。

  再次，要客观看待探索业务的放弃。探索业务的放弃并不意味着试点失败，也不意味着试点团队的失败，放弃探索业务的原因有很多种，行业体量不够、行业时机不对、业务协同价值不足等等。

  同时，新业务立项、扩张、评估、关闭流程要正规化。新业务立项、扩张、评估、关闭流程要正规化。之前，美团在新业务立项上存在立项随意、偷偷立项这类情况。后续美团将成立专门委员会，设立专门流程，未经委员会批准不能立项。任何一个业务在大规模经营之前，都需要经过委员会评估，避免出现未经委员会批准扩大经营规模的情况。每个探索业务都要定期评估进展，并决定是否继续探索还是关闭。

  当然，对于新业务，美团并不是什么热门就做什么。而且，有些新业务即使已经开展，也会及时评估发展前景。

  一切业务的基础，都是建立在基本的商业常识之上。

  比如，美团早餐业务的关闭。

  2014年年底，美团推出了集中采购、集中配送的早餐业务，而在2015年8月，宣布就关闭了集中采购、集中配送的早餐业务(不影响用户通过美团外卖点早餐)。在美团早餐正式关闭之前，王慧文通知丁西坡过来开个小会，丁西坡到达会议室时，他告诉丁西坡的第一句话就是：“美团早餐要关了，这个生意不能继续做了，我算过账，永远不可能盈利。”

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