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九州物流网2021-02-05
无论眼光独到的马云在电商生态的布局，如何风生水起，如果错失本地生活服务的机会，终究成为一个遗憾。未来，阿里巴巴是否在暗中布局等待新的翻盘时机?
2019年10月9日成为一个分界线。当天美团股价创下新高，市值约合661.46亿美元，排在阿里巴巴(4215.90亿美元)和腾讯(3875.18亿美元)之后，成为中国第三大上市互联网公司，曾经由BAT主导的互联网江湖一夜洗牌。此后，美团市值继续狂飙。目前，美团在港股的市值近3000亿美元。
在这背后，是外卖市场乃至本地生活市场已发生巨大变化，美团的市场份额已节节攀升，而最强劲的对手饿了么，市场遭遇蚕食。分析双方的财报数据可以佐证，在被阿里巴巴收购后的两年半时间里，饿了么在外卖的市场份额，已经从被收购时的近50%，下降到近30%。
根据美团2020年Q3财报，第三季度美团营收同比增长28.8%至354亿元，其中，核心餐饮外卖业务三季度交易金额达1522亿元，同比增长36%;餐饮外卖日均交易笔数达3490万笔，同比增长30.1%;营收207亿元，同比增长32.8%。对比来看，阿里巴巴2021财年第二财季财报显示，本地生活服务在本季度营收88.39亿元，同比增长 29%。
二者之间的差异，也助推了美团的市值进一步爆发。诚然，资本市场火热的背后，也不乏热钱效应。但至少印证O2O脱离了亏损烧钱的怪圈，商业逻辑也得到了市场的认可。对于平台来说，外卖不是目标，更重要的布局是即时送达这张网。从这个角度来说，O2O市场竞争并没有终局。
美团、达达、饿了么的未来竞争焦点在于，谁更能满足消费者的即时需求?从外卖到即时零售，阿里本地生活能否“一剑封喉”?
近日，多名从饿了么出走的管理层接受了21Tech记者的独家采访。经过近十年创业，他们与创始人张旭豪既是战友又是兄弟，在一场又一场的大战中，他们收获成功的喜悦，也经历了不得不退场的暗淡。直到今天，他们依然认为，当年阿里巴巴给出95亿美元的估值，是没有选择的选择，又是最好的选择，而美团被他们称为“无情的执行机器”。
当昔日的竞争对手市值一路大幅上扬时，他们心中也会闪现无奈和不甘。只不过，在AT统治下的互联网江湖，创业者都要主动或被动地做出不同选择，这些选择指向截然不同的命运归宿。而他们“从头再来”重新创业，也预示着O2O赛道依然是一个群雄逐鹿的热血市场，市场格局远未凝固。
01
“被动”长大
时间拉回到三年前，彼时的格局与今天完全不一样。
阿里巴巴在2018年8月23日公布的2019财年一季度(2018年4月1日-2018年6月30日)财报显示，报告期内，阿里巴巴营收为809.2亿元，同比增长61%。饿了么本季度营收为26.12亿元，占整体营收3%。而更多关于2018年4月份的收购细节，也在这次财报中被披露，阿里巴巴收购饿了么的整体金额为95亿美元，全部为现金。
当年5月8日，阿里巴巴与饿了么正式完成股权交割。饿了么CEO王磊曾透露，他的22个直接汇报对象中，有15名是饿了么团队成员。在此后的两年多，饿了么原高管团队相继退出，团队决策权也集中到了阿里系高管手中，留在阿里本地生活担任要职的原饿了么高管已屈指可数。
同城零售服务商信天翁创始人李立勋在饿了么的工号是43号，曾负责过物流、KA、众包、商户运营之类的工作。在两家公司于2018年5月完成交割后，他出去休假两个月之后便决定离职。
“核心原因是觉得已经进到大公司里面，看到了体制和运作。另外，我个人还是想再次创业，早晚得走，索性早点走。另外一个原因，就是当时已经预判到，你要留下来的话，你需要再一次去证明自己，这个过程会耗费很多精力和时间。”李立勋回顾了那段经历。
截至目前，前饿了么CTO张雪峰，联合创始人邓烨和康嘉、副总裁周郑川、产品副总裁秋晓、UED负责人李明以及运营副总裁钟宪文已悉数从阿里离职。
“阿里巴巴当时的收购并没有给阿里的期权和股票，其实就已经做好准备，饿了么团队会走。当时，在他们看来饿了么做的不够好，没有达到预期，想要自己主导控制权。谁知道后来发现这种打法不行，开始返聘饿了么老员工，希望一些熟悉的老人能够回去。”原饿了么副总裁、餐友创始人许海军很长一段时间都呆在杭州，对饿了么的变化有很明显的感知。
对于饿了么而言，接入阿里新零售体系的第一步，就是阿里系全渠道的接口打通。2018年10月12日，阿里巴巴宣布正式成立本地生活服务公司，饿了么和口碑合并组成本地生活服务平台。阿里巴巴集团合伙人王磊担任总裁，向阿里巴巴CEO张勇汇报，并兼任饿了么CEO;阿里巴巴集团副总裁范驰继续带领口碑业务，向王磊汇报。
在整个2017年，饿了么从技术、后台、物流到管理等各个层面，一直在与淘宝体系进行磨合，包括盒马、大润发等等。到了2020年的3月10日，蚂蚁金服(现更名为蚂蚁集团)CEO胡晓明宣布，将打造支付宝数字生活开放平台，聚焦服务业数字化。首当其冲的是支付宝App的改版，首页新增外卖到家、果蔬商超医药等便民生活版块。支付宝与阿里本地生活服务之间的关系变得更加紧密。同时，胡晓明还兼任阿里本地生活服务公司董事长。
外面的环境一直在变。
“就好比少年长大的过程，一个年轻人变成一个中年油腻男。原来大家创业的时候，看的事情也都不懂，就横冲直撞，也都无所谓。但是后面变大的时候，相当于你有规矩了，要变得更成熟。但是，这个过程有好有坏。如果选择主动变得成熟，你依然会很有力量。但如果是被动的成熟，比如组织变化、融合、晋升体系等等，你需要被动接受。”另一名离职的饿了么高管认为，被动的成长倒也不是坏事，但是如果有些事没有想清楚为什么这么做，就会很累。
从淘宝到支付宝，饿了么仍然需要一段时间去适应。而在行业人士看来，支付宝提供的资源会更多，因为支付宝是更偏向本地化的流量平台，平台用户会更加关注本地生活。“市场份额的下滑，一定程度上是因为过去两年多融合的问题，在这个过程中，饿了么减少了补贴力度，也造成了用户的流失。”
02
年轻的战场
三年时间，足以改变一个人乃至一家公司的轨迹。
梳理张旭豪近十年的创业史发现，从2009年开始创业的饿了么创始团队，无一不是从对手的“枪林弹雨”中蹚出来的。他们并不怕“打仗”，而是怕失去方向。
和李立勋一样，不少员工也是在本科刚刚毕业，就加入了张旭豪的公司饿了么。“那时候每进来一个人，就感觉团队好强，还有一些是高考状元、少年班学生，他们都放弃了读研来做外卖这个事情。”一位饿了么早期创始团队成员说。
“2014年、2015年、2016年都是竞争最凶的时候，起点是2013年年底淘点点上线开始做外卖。那时候在饿了么的归属感特别强，到后来我感觉都是往公司里贴钱。一开始，我去上海高校发传单，一般都骗那些学生说自己是学生会的才能顺利进去。”出生于1989年的李立勋，彼时也不过二十四五岁。
深有同感的还有前饿了么资深副总裁许海军，他出生于1982年，2011年加入饿了么，并帮助饿了么开拓了杭州市场，这也是饿了么在上海之外的第二个开通外卖的城市。
“反正刚创业的时候，基本上就当自己的事情去做，像办公室里有好多东西，基本上家里有的就直接拿过去，为了省钱，买办公桌、装窗帘都是自己做。那时候，获客成本基本是一块钱一个，但是我把杭州做到了六毛六分钱，主要是发传单。”许海军回忆起来，仍然记得张旭豪说过的那句话，即团队低于150个人时，一定要以身作则自己冲到最前面。
一件有意思的小事是，他进寝室发传单时，因为年龄偏大，很多玩游戏的学生都停下来，以为老师来了。与今天相比，八年前的互联网还处于人口红利的爆发期。以许海军策划的活动为例，从饮料厂商处1元钱进货，平价卖给餐饮商家，商家加1元再卖给外卖用户，便成功打通了供应商、商家和用户端的资源，也借此获取了大批新用户。
真正的压力来自于2015年。
2013年11月，美团开始上线外卖业务。2014年5月，美团获得3亿美元C轮融资，领投机构为泛大西洋资本，红杉资本及阿里巴巴跟投。到了2015年1月，美团完成D轮总额7亿美元的融资，估值达到70亿美元。随后的10月8日，大众点评网与美团网宣布达成战略合作并成立新公司。互联网史上最为惨烈的补贴大战，在资本的推动下就此开启。
许海军记得，美团外卖是从四五六线小城市开始切入的，而在一二线城市还是饿了么主体占优。它全面做起来，与大众点评的关联性并不是特别大，点评提供的更多是信息。但是，合并大众点评后，美团在战略上可以全面腾出手来，毕竟还有另一块重要的团购业务，此后在外卖战略上可以更加专注。
李立勋最有印象的是美团在人员上的疯狂扩张。“点评当时带来的外卖订单可能只占10%。2015年9月开始，美团的补贴力度特别大，疯狂扩城，两周到三周时间里城市就比我们多。”
此时的饿了么，迫在眉睫的是拓展高端餐饮市场，扩充供应链。李立勋还记得，一开始大多数品牌都拒绝跟外卖合作，觉得太“Low”，极端的一些商场都不允许穿外卖服的人进去。合作的第一个连锁餐厅是辛香汇，起初是派外卖员驻点，接到订单后在现场下单，再打包送到用户手中。直到外卖为餐厅的营收带来起色后，他们才开始了真正的合作。
而拿下另一个国际连锁餐饮集团的过程则更加曲折，李立勋一直记得。“一个大姐负责这个公司的新业务，每次去谈既不拒绝也不接受。后来我打听到她特别喜欢绿植，就跑到花草市场买了一堆绿植，每天都去她门口等着送给她。跑了一个多月后，她说你们年纪轻轻的也不容易，我们试一下吧。”
在2016年上半年，饿了么与美团的市场份额基本处于60%和40%的位置，而到了下半年，这一数字变成了五五分。而饿了么在温州、武汉、西安、福州、厦门仍然保持领先。
“美团比我们补贴凶，最开始的时候一元两元的补贴就顶天了。美团上来就是20元减10元，最狠的城市还有20元减19元。”李立勋透露，2014年竞争最为激烈的时候，城市经理甚至要拎着现金直接去给餐厅发补贴。因为美团今天做完活动，第二天到每个餐厅发现金。而饿了么需要一系列的流程，在内部一度受到很大的质疑。
但是，对于整个饿了么团队来说，选择了开始便没有回头路。摆在他们面前更加残酷的问题是，钱从哪里来?
03
无情的“执行机器”
经过2015年的鏖战，饿了么和美团都亟需新的资本输血。2015年11月，阿里巴巴决定出售所持美团点评约7%的股份。另一边，腾讯又计划向美团点评投资10亿美元。至此，阿里巴巴和美团彻底决裂。
此前，双方的第一次交集出现在2011年。
彼时，刚刚经历了千团大战的美团正在等待新的资本过冬。当年7月，美团表示B轮的5000万美元已全部到账，投资方包括阿里巴巴、北极光、华登国际以及红杉资本。随后的2012年，美团又宣布获得阿里巴巴及其他投资方共3亿美元的融资。到2014年5月，美团创始人王兴对外透露，阿里巴巴持有美团网10%到15%的股权。
然而，两家公司并没有因为多次投资便有业务上的交集。直到2015年11月底，美团地推人员发起“闪电行动”，要求美团平台合作的商户不允许再使用支付宝结算。同时，饿了么也传出获得阿里巴巴15亿美元投资的消息，使得O2O行业的格局变得扑朔迷离。
事实上，在获得阿里巴巴的融资后，从2015年开始，饿了么已经在组织员工学习阿里巴巴的体系，张旭豪还专程带团队去阿里巴巴参与培训。此时，在饿了么内部，对于这场消耗战已经感受到了疲惫。
“我感觉自己差一点就坚持不到最后了，饿了么对管理方案执行得非常到位，但美团的人像是无情的执行工具人。”李立勋坦言，到了腾讯主导投资的美团和点评合并之后，饿了么已经没有更多的选择，但保持“独立”仍然是饿了么至关重要的态度。
张旭豪曾经在发布内部邮件时称，“大众点评所占公司股份已经很少，饿了么与美团外卖及其他所有外卖平台，仍将维持激烈的竞争关系不变。”
然而，在美团背靠腾讯、糯米背靠百度的情况下，想要在烧钱大战中独善其身，对于没有靠山的饿了么来说十分艰难。
“不仅是美团在补贴上带来的压力，内部管理能力上我们也存在很多问题。”另一名饿了么早期创始团队成员向21Tech记者透露，美团看得很透，那就是拼命开城，你开10个我就开200个。“这怎么去跟?你也管不过来，两三年都缓不过来。”
在整个平台的服务突然覆盖到500、600个城市之后，管理团队的平均年龄也不过二十六七岁。“当时管的时候实在没有办法，明显看见业务人员在瞎搞，你也没办法。甚至有一些人明显是在贪污，你都没精力去查他。”该人士甚至坦言，饿了么管理基本就靠吼，而烧钱最快的还是在于补贴大战。按照订单量计算，饿了么在2015年之后竞争最为激烈的两年，每年投入的补贴接近100亿元。
“就是晚上睡觉，一闭眼一睁眼，3000万没了。一开始亏的特别厉害，物流每单亏损七八块。我认为外卖闭着眼睛也能赚钱，投资人问什么时候赚钱?我的判断是什么时候菜价翻倍，什么时候外卖就能赚钱。”他进一步补充。
战争意味着流血，即便以强凌弱也会付出代价。杀人一万自损八千，聪明的强者往往也难以避免。
公开财报数据显示，美团在2015年到2018年近四年内，都处于持续巨额亏损的状态，亏损总额合计1508亿元，调整会计准则后，这个数字依然高达227亿元。通过烧钱攻入饿了么腹地，并试图颠覆比自己更加专注、强大的公司，这是其创始人王兴一贯要走的路。
但是，除了资金、管理上出现的问题，前述饿了么早期创始团队成员直言美团只是犯的错误相对少一点。
在与美团决裂后，阿里巴巴开始全力扶持饿了么。2015年8月，饿了么领先美团拿到了新的融资，估值突破10亿美元，整个团队士气高涨。
2016年4月，阿里巴巴出资9亿美元、蚂蚁金服出资3.5亿美元，共计12.5亿美元注资饿了么。从此时开始，饿了么的创始团队已经预料到，公司或被阿里巴巴收购。
04
“按天算”能活多久
“当时反正谈的也不容易，整个交割也花了半年时间。时间也没有那么多时间，这边还在谈，那边也准备随时谈崩，谈崩的话钱从哪儿来?怎么样再过六个月?危险超乎你的想象。”
前述饿了么早期创始团队成员说，整个创业的过程中，压力大到按天来算活下去的日子。没有按小时来算，只是因为计算能力不足而已。
另一名创始成员也对此感同身受。
Nowwa挪瓦咖啡创始人郭星君曾在饿了么任职整整5年，早期曾负责早餐、企业订餐等业务，也曾担任商业化与商务广告业务负责人，并孵化无人货架项目“饿了么 Now”。直至2019年5月，从阿里本地生活离职。
在2014年加入饿了么之前，郭星君在外企，待遇比饿了么的offer高数倍。“那时候就觉得公司机会很多，可以做各种创新尝试。事实上，也确实在这几年里升职很快。”郭星君回忆道，实际上，2014年二季度加入饿了么之后，从2014年年底开始，外卖行业进入了最激烈的肉搏战。
这对于组织管理也是巨大的挑战，整个2014年年底到2015年年底，一年的时间内，饿了么全公司的准确员工数一直没有清晰过。据了解，从2016年开始，饿了么市场份额就不可逆地开始掉。美团不断在下沉市场发力，恰恰是通过在五六线城市赚到的钱，补贴到了一线城市。
另外，在外卖的运力层面，一层叫组织运营，类似于滴滴专车，另一层是众包运营，类似于滴滴快车。
“我们觉得业务的终极肯定都是‘专车’而不是众包运营。公司内部调度协调都不是容易的事，更何况我们和点我达完全是两家公司和体系，这相当于我们把生死线的关健点，交给了一个合作伙伴。战略上看其实没问题，但对接需要很大的成本。所以在两个平台订单疯狂涨的时候，饿了么老是送不过来。”一名负责运力的饿了么前高管认为，在阿里巴巴投资饿了么之后，饿了么得到了很强大的流量支持，但协调层面没有预想的那么好。
另一边，腾讯在2016年1月领投了美团点评新一轮33亿美元融资，新公司估值超过180亿美元。与大众点评的分道扬镳，也令饿了么的选择更加被动。
“在大众点评与饿了么还在一起的时候，点评开发了闪惠产品，那段时间美团很苦很苦，基本上现金流要断了，我们都算得出来他最多撑半年，谁知道后来结果完全变了。”李立勋记得美团点评宣布合并那天还是在巴厘岛培训，晚上团队成员一起吃饭，张旭豪接了个电话回来脸色立马大变，当晚就匆匆离开了巴厘岛。
自此，O2O江湖的座次再一次被重建，美团活了过来。公开财报显示，2015年，美团亏损105亿元，经调整后净亏损59亿元。当时，美团酒旅业务在美团总营收中占比高达94%，是美团最赚钱最成熟的业务。外卖业务2015年在美团营收中占比仅为4%，毛利率为-123.7%。
“后面的三年，我们压力更大了。因为点评是美团很好的现金流来源，直接帮助美团覆盖到了三四五六线城市。”许海军分析称。
到了2017年之后，因为钱不够，整个饿了么团队在竞争中感觉有点跟不上。此外，点评和美团合并，令饿了么士气上也受到了很大的影响。
“本来我们和点评是合作伙伴，称兄道弟，转眼人家嫁作他人。之前我们和点评的人还有一个群，我们在群里面经常聊天，聊业务。收购之后，那个群再也没有说过一句话。”李立勋回忆道。
到了2016年，美团亏损58亿元，经调整后净亏损54亿元。美团外卖开始爆发，营收从1.75亿增加到53亿，在总营收中占比达到41%。但美团外卖依旧亏损，2016年外卖业务的毛利率为-7.7%。从数字看出，美团在外卖领域慢慢站稳了脚跟，而饿了么则面临更加艰难的局面。
在大众点评与美团合并后的三个月，大众点评的外卖入口从饿了么切换成美团，这让本来就在流量上处于劣势地位的饿了么更加被动。据报道，此时，张旭豪寄希望于通过第二名和第三名的合并挽回份额。2017年初，张旭豪开始接触百度外卖，他和李彦宏前后两次在香港见面，但价格一直没有谈拢。
最终，饿了么以8亿美元价格收购百度外卖，相比百度外卖上轮估值24亿美元缩水三分之二。“这次收购作用还没发挥，饿了么就被阿里收购了。2017年那会我们已经在和百度安排整合的事情，包括员工安置、产品打通之类的。结果过完年回来，事情又变了。”李立勋透露，之前饿了么和百度外卖的员工还一起出去参加过团建。
2017年成为外卖大战最为关键的一年，美团将调整后的净亏损缩窄至29亿元，外卖业务首次超过酒旅，在总营收中占比达62%，替代酒旅成为核心业务。另外，外卖业务的毛利率首次扭负为正，达到8.1%，这意味着规模效应开始显现。
这是阿里巴巴和饿了么都不愿意看到的结果。在没有选择的情况下，2018年4月2日，阿里巴巴集团、蚂蚁金服集团与饿了么联合宣布，阿里巴巴已经签订收购协议，联合蚂蚁金服以95亿美元对饿了么完成全资收购。
05
动荡与摇摆
“最终决定卖掉还是因为压力比较大。美团和饿了么只能有一家做大，腾讯去扶持美团点评了，你就只能跟着阿里。况且阿里其实还是有它的生态在里面，我们想的是融合起来怎么能对公司更好。”邓烨直言，如果饿了么再单枪匹马干下去，其实也很难。
初心和出发点不可谓不好。但是，对于阿里巴巴来说，到了2018年再花大力气去砸本地生活，已经赶了个晚集。
早在2013年6月，淘点点正式成立，初期主打点菜功能，随后又上线订餐功能。而在同年9月升级为事业部后，淘点点又开始发力外卖领域，被集团寄予厚望。
“淘点点那会要做线下淘宝。淘点点当时有到店业务，也有部分外卖业务，但做得也不太好。支付宝的线下支付在2014年双12达到了800万笔的峰值，阿里看到了机会点，投入资源做线下支付，所以把淘点点并入支付宝。
相当于当时有两种选择，一个是做线下支付，一个是做到店和外卖。线下支付已经看得很清楚了，是个大机会点，而且微信支付也在发力。对到店和外卖，当时看得没有那么清楚。
团购引流到店的广告模式，或者是卖优惠券的方式，至今也不是特别大的生意。外卖属于在战略上迟了几拍。”一名已经离职的阿里内部人士复盘了当时的过程。
易观报告显示，2014年中国互联网餐饮外卖市场订单份额方面，饿了么以30.58%位居外卖行业第一，排名第二至第四的分别为美团外卖(27.61%)，淘点点(11.20%)，百度外卖(8.55%)，四家占到整个外卖市场规模的近80%。
回顾2014年下半年，几家外卖平台掀起的补贴战，淘点点也参与其中。许海军记得，淘点点一开始在疯狂拉餐厅入驻，每家餐厅给到的补贴400元，BD成为最重要的推手，有的BD一天能拉到20多家餐厅。“很多淘点点的服务商400元接下单子后，让学生去跑，每个学生给100到150元的报酬。而当时我们的BD底薪才3000元，每拓展一家餐厅补贴20元。”
彼时，饿了么由低端市场向中高端餐饮发展，并将业务线延伸到了外卖物流、B2B等相关领域;美团采取紧跟策略，试图增加物流环节;百度外卖由专攻白领市场，向其他市场拓展;主打高端餐饮的到家美食会，也在向下沉市场争取更多订单量。
只有淘点点，在疯狂烧钱后，依然面临不清晰的变数。2015年6月23日，口碑网官方微博宣告回归。在新成立的公司里，阿里巴巴和蚂蚁金服各自占股50%，淘点点与蚂蚁金服的线下业务资源及团队，成为口碑网的主力军。
淘点点原总经理王磊调任阿里健康CEO，其余团队被合并入支付宝和新公司。蚂蚁金服支付事业群产品运营部总经理范驰出任口碑公司CEO。这意味着，口碑从团队建设到战术打法上，更多的将以支付宝为核心。“在很长一段时间里，口碑几乎成了支付宝线下支付最大的地推服务商，目的还是以扩大线下支付的场景为主。”前述已经离职的阿里内部人士透露。
内部组织架构的不断调整，令不少本地生活服务的员工感到无所适从。“两个团队一个是职业经理人的风格，另一个是创始人团队的风格，融合起来非常困难。王磊带来的基本都是淘点点的人，而阿里巴巴的组织文化也需要饿了么团队去适应，后者讲究更加实际的东西。”一名原阿里本地生活中层人士透露，整个本地生活体系的精细化运营能力太差，算下来一笔订单的成本，比竞争对手要高出几毛钱。
团队之间仍然还在磨合中。“我记得以前文件上面啥都没有，就让你签字，我们看都不看就签了。因为相信公司不会骗我，就是无限的信任。而且旭豪也不是自己天天在办公室，他也跟一群人玩儿。”另一名饿了么的创始员工如今回忆起来，感慨当年创业的激情或很难在新的团队中找到。
另外，阿里分散布局的的策略也显示出滞后。易观数据显示，2018年第一季度，饿了么市场份额为48.9%，2019年上半年降至43.9%，此后一直未见回升。对此财报也能发现，2018年的第三季度到2019年的第一季度，阿里的本地生活服务收入一直都稳定在50亿元的水平。2020年第二季度，阿里生活服务板块收入增至71.1亿元，而同期美团的餐饮外卖业务收入已经达到145.4亿元。
这意味着，整个阿里生活服务板块的收入，已经不到美团餐饮外卖业务收入的一半。
06
是生态，不是生意
“可以说，口碑从来都没有做过独立的选择，它一直都不是作为独立的公司存在。一开始是为了制衡美团，同事为了帮助支付宝抓线下场景，才被集团启用，早期的300多个团队成员，基本都是支付宝的线下业务团队。”另一名离职的口碑业务人士如今回忆起来，语气充满了遗憾。
据他透露，2016年，在蚂蚁高管团队里，蚂蚁金服集团资深副总裁樊治铭力挺口碑团队，他执掌的支付事业群下设四个事业部，分别为用户及社区事业部、商家服务及开放平台事业部、支付宝技术部与农村金融事业部。到了12月17日，一纸调令，樊治铭被调至财富事业群。
与此同时，2016年也是支付宝与微信支付激烈交战的一年，也令口碑无法脱身去单独发展本地生活业务，包括到店、外卖等等。“这一年其实口碑还是做了很多尝试的，包括微笑餐厅、出境游、上线商家会员卡等等。但是，基本所有的想法都必须紧紧围绕支付宝支付。一有点想法，就被拉回去。”
该人士进一步透露，到了2017年，整个阿里巴巴的基调和重心都转移到新零售，口碑的地位也随之发生了变化。
从2017年双十一的定位“线下生活狂欢节”可以看出端倪，通过线上线下联合，口碑在商户端的“KPI”是帮助活动商家发出5000万张营销券、新增1000万笔生意、沉淀2000万+商家会员。
在整体新零售战略上，口碑的价值和定位在哪里，与天猫、淘宝、支付宝是否有重叠、如何协调?在口碑CEO范驰看来，新零售的关键在于打通线上线下的客流、货品和场景，也就说通过所有线上流量最终换取所有的线下流量运营，口碑的主战场就在线下运营，希望每一个线下流量都能变成线上流量。
因此，从一系列的变化可以看出，某种程度上，口碑只是新零售和支付的一个核心服务商或入口。这与美团点评的策略一切围绕“吃”展开布局，也截然不同。
彼时，本地生活服务之于阿里巴巴，是生态的补充，而不是一门独立的“生意”。
2018年10月12日，口碑平台相关负责人在接受21Tech记者采访时表示，由于口碑和饿了么两个App的主要用户群体不同，业务方向上也是一个到店为主、一个到家为主，因此依旧会采取独立运营的方式。“虽然成立了本地生活服务公司，口碑与饿了么仍是两个独立运营的品牌与平台。这两个App将继续运作，同时会加深协同效应。”
而在阿里巴巴的规划中，这一决定被视作协同作战而非合并同类项。彼时，王磊立下Flag，饿了么的目标是至少占据50%的市场份额。但在2019年之后，王磊对市场份额避而不谈。
阿里巴巴发布的半年报显示，截至2020年6月30日，饿了么注册商户数量同比增长30%，外卖业务的新增消费者中有45%来自支付宝APP。2020年6月19日，饿了么宣布旗下所有业务系统、数据库设施等均已迁移至阿里云，上云后高峰期饿了么可以支持1亿人同时在线点单。饿了么与阿里巴巴正在全面融合，但是时间窗口期并不长。
据Trustdata最新数据，2020 年第一季度，饿了么加上星选共计拿下外卖市场近31%交易份额，美团外卖则达到了67.3%，比饿了么高出36个百分点。为了挽回颓势，饿了么在8月27日宣布，正式开始进行“百亿补贴”，并表示这将成为一个常态化的补贴政策。与此同时，在美团外卖近25%的抽成比例上，饿了么主动将外卖的抽成比例下调到了20%左右。
但是，补贴能否奏效依然有待时间去证明。一个关键的变化是，美团的现金流业务外卖和酒旅，已经度过了艰难的投入期，开始进入平台收割期。从2015年至2018年，美团的整体业务变现率，由3%升至12.6%。其中，外卖业务的变现率在2016年小幅下滑，随后两年持续上升，在2018年达到历史高点13.5%。
“阿里这么强大，那也是一个江湖，不是你想要资源就能要的。”一名今年刚刚离职的饿了么高管对21Tech记者表示，本地生活服务的竞争是阶段性的，还是要往长远看。想要在市场稳定的状态下翻盘，必须要有大的结构性变化才有机会。“即便市场份额是三七分，饿了么还是有两千万的订单量。反正现在说输赢还太早，核心仍然要看集团的战略聚焦在哪里。”
对此，饿了么相关负责人在接受21Tech记者采访时认为，未来饿了么的增长空间主要是两个方面，一是零售占比的不断增加。2020年饿了么进行升级，除了送餐，饿了么将满足更多用户的即时需求，比如商超、鲜花、药品、百货等等。基于线下配送网络，更多商品可以半日达、一小时达。二是服务于商家的数字化能力提升。不仅是外卖，更多是服务于商家线下的生意。
07
到产业深处去
诚然，将饿了么过去在外卖市场份额的衰退，仅仅归结于被阿里收购有失公允。时也，势也。这是一群年轻奋斗者在互联网新十年鏖战的故事，与上世纪的张朝阳、丁磊、李彦宏等诸多富豪前辈相比，张旭豪、王兴们的奋斗没有“一夜暴富”的神话。
过去，中国互联网企业几乎照搬了美国的互联网模式，推崇“吸引眼球”的经营理念，信奉赚取广告收入的商业模式。但是，在进入移动互联网时代后，中国的互联网业正在成熟，一切围绕人们生活的需求展开。
除了美团和阿里巴巴，京东系也成为不可忽视的力量。“拥抱即时零售，将成为中国电商从远距、近距再到微距时代的最大机会。”这是达达集团创始人、董事会主席兼CEO蒯佳祺近日对眼下零售业作出的预判。在2020年前9个月，京东到家跃居本地零售商超O2O平台市场份额第一，从2019年的占比21%提升至24%。
没有哪家平台敢于声称自己是赢家通吃，只能在各自最擅长的专业领域里淘沙挖金。夸克点评认为，无论是即时零售还是所谓“近场经济”，其涉及的服务品类都非常多，既有到店也有到家，既有高频的“吃”，也有低频的服务，背后的基础设施形态有很大不同。比如盒马、猫超与口碑许多品类的落地服务，差异就很明显。这决定了入口与“端”必须适应多样需求。
可见，从外卖平台诞生的那一刻开始，已经过去了十三年。无论是互联网渗透率、用户习惯还是外部竞争，均已发生了天翻地覆的变化。
不可否认的是，张旭豪和他的创业“兄弟团”们，曾经让这家大学生创业的公司充满了想象力。李立勋、邓烨、许海军们也全程经历了狼性竞争力下的全部高光时刻。这背后的坚守，很大程度上与他们对于本地生活服务的看好相关，而即时零售已成为下一个风口。
也正因为如此，他们都不约而同选择了在本地生活这个赛道，开始新的创业。李立勋创办的信天翁定位是同城零售平台服务商，通过协助本身已有一定体量、但缺乏在线下直接触达用户能力的品牌接入平台。在他看来，同城零售是个必然趋势，所有主动或被动参与其中的玩家，都要做改造和升级。目前，钟薛高、三只松鼠、超级零、酩悦轩尼诗、派克等品牌均与信天翁展开了合作。
过去的竞争对手美团点评也成为了他的服务对象。许海军创立的餐友供应链，则从事连锁餐饮企业全国仓储物流及供应链相关服务,通过自研的资金管理体系、商品采购体系,为连锁餐饮企业优化供应链。目前已在全国设有30多个物流基地,直发干线100余条。
“最近两年到三年，餐饮连锁化的趋势非常快，很多餐厅在扩张但是它后段的系统支持都没有发展起来。另外的消费品牌也是，以前是布局电商渠道，在新零售线上线下一体化的趋势下，它们还需要前置仓即时配送的服务，这些都是我们看到的机会。”李立勋判断，想要再做一个本地生活服务平台几乎没有机会，但是围绕美团、饿了么、京东到家等平台的需求，还存在巨大的空间。
或许，创业的过程都必然要经历常人难以承受的苦，在他们看来，吃苦也不吃亏，只是早苦晚苦的事。如果要给这一段创业史做一个总结，邓烨说，我们也打败过一些大大小小的对手，只不过最后遇到了一个重量级选择。“感觉像不断在打晋级赛，最后打进了总决赛，付出了足够的努力，结果也要认。”
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