数智化时代，物流与供应链科技要的是什么？

  你见过三维立体式作业的攀爬机器人么?只要商品一进库，攀爬机器人会自动根据系统匹配的空余立体货位，从地面直接搬到库位上，同样，取货也是一个机器人全流程搞定。这项技术由以色列科技企业BionicHive(拜恩利凯)研发。

  你见过定制化包装吗?根据货物体积大小来设计包装箱，需要多大就设计多大。只需要1-2人，就可以替代原本10-20个包装操作站的工作。这是法国科技公司Quadient(印达科技)与英国零售商Frasers(弗雷瑟斯)集团，联合打造的一套全智能化的包装系统“CVP”。

  你见过飞翼卡车整车装卸技术吗?卡车司机打开侧翼后，按下操作按钮，通过物联网传感器，自动检测卡车的位置和货柜的高度，转运车的滑轨会自动伸入，直接将整托盘托起，通过滑轨将货物滑到转运车上，最后，交给进货传送带，完成卸货。这套是日本物流技术企业推出的名叫“TRTS”的装卸系统。

  以上这三项技术，在指闻科技公众号中均有发布，点击图片即可查阅。毫无疑问，物流与供应链正在进入数智化时代。这也是指闻科技专注呈现最新科技的原因。

  那么，在数智化时代，物流与供应链科技要的是什么?今年1月，在物流指闻举办的洞见2021暨第四届中国物流与供应链驱动者年会上，汉森供应链董事长黄刚、旷视科技副总裁王银学、普罗格董事长兼CEO周志刚、前京东集团副总裁杨平围绕本话题做了相关探讨。

  以下为论坛速记(经指闻删减整理)：

  黄刚：数智化供应链最大的机会和痛点在哪?

  王银学：从物流的角度来谈一点我的看法。

  数字化有铺垫，一是得益于前几年的互联网+。互联网+让物流很多环节变成了数字化的。得益于此，所以我们现在能够谈数智化物流和数智供应链。二是所有的变化还是得益于“自由”。物流系统会进入到一个自由的状态，能在多维度多空间运行。新的设备层出不穷，技术也在不断提高。此外，要实现智能，从技术层面看还有个前提条件，电池技术支撑了很多智能化的东西，无线通讯技术、5G支撑了大流量数据的传输，有这些基础之后才能谈数字化。

  未来，人可能是机器人的一部分。上午我提到了，搬箱子虽然80后、90后搬不过70后，但70后也搬不过机器人。除了特别复杂的动作，剩下的东西真的有可能使用机器人，包括有可能把货物本身或者搬货过程实现数字化，这个过程都有可能是机器人来实现的，而不是人来实现。

  周志刚：我觉得机会很大。因为我们国家有个很好的环境，我们很多企业也愿意拥抱这个变化，大家都愿意在数字化升级中起到作用，这是很好的机会。在全球找不出像我们国家这么好的机会——每个人都拥抱数智化，并不是说数智化跟我们没有关系，我觉得这点是非常重要。痛点是，我们在数智化的过程中，如何一直保持着精益物流的理念。

  刚才陈婵总分享了社区团购的情况，我们看到社区团购有很多新的网格仓。我想到2014年在日本看到的情况，他们叫FDC，也就是前置仓，那时在东京都那个地方已经有了超过55处，已经有了很好的网点覆盖。日本是小店经济发展比较好的国家，所以考虑到客户的体验，基于小店的物流网络，建立的比较好。我也到那些前置仓看了一下，也是很自动化的。

  我们现在拥抱数智化，我们国家总是先普及再提升，在普及和提升的平衡点上来讲，要思考如何去把控。举例来说，行业痛点就是如何不让中心仓的物流强度转移到下面去。有些时候，看似我们物流效率提升了，其实物流的成本只是转移了。我们在看一个新模式的时候，其实对物流运营质量也非常重要。从物流经营角度来看发展，以什么样的方式保证物流服务质量是最重要的。技术做的越深，给我的感觉就更可靠，特别是技术上云后，能够很忠实地给我报表，给我提示，给我建议。

  杨平：首先，数智化和过去的信息化、数字化有很大不同，这是我第一个感受。

  从数字化到数智化，商业和技术方面都是互相推动、互相拉动、互相演化的。这一轮的技术和商业的范式是什么?是一种“数字化企业”正加速向“数智化企业”演进，其本质区别不仅仅表现在支撑技术体系的差异性，而且体现在数智化企业面临的市场特征、经营理念、技术诉求、技术开放性、技术交付形态的差异性。

  数字化向数智化的转型我觉得意味着几个方面：

  第一个方面，从支撑技术来看，实现从IT到DT转变。数字化转型是基于传统IT架构;数智化是基于云管端+AIoT等为代表的新技术群落。技术架构体系的背后是系统开发流程、逻辑、工具、方法的迁移，以及商业模式的重构。

  第二个方面，从需求特征来看，从面对确定性需求到不确定性需求。企业数字化转型时代，无论是客户关系管理(CRM)、企业资源管理(ERP)，还是排产计划、工艺设计等，都是基于大众化、规模化导向的相对确定性需求;数智化转型时代，企业面对的是一个更加不确定的、个性化、碎片化的市场需求。

  第三个方面，从经营理念来看，从以产品为中心到以消费者为中心。数字化时代，企业经营的核心理念是以产品为中心，致力于解决产品的成本、质量、效率、交付;数智化企业思考的核心问题是如何以客户运营为核心，如何提高客户全生命周期的体验，如何构建一套以消费者运营为核心的技术体系。

  黄刚：哪些产业在数智化方面是最容易推动的，或者是最容易实现的?

  杨平：从零售行业来看，需要3块物流技术的支持：

  第一个就是预测，一个大的电商平台怎么预测明天的销量，下一周的销量，怎么样来制定年度预算和年度计划，然后再以这个计划为基础，来预测所有的销量。比如生鲜，一旦预测少了，就损失了销售机会，一旦预测多了，返回大仓就是垃圾，要求非常高。这也是我们一直在探索的领域。

  第二个重要的方向是运筹，这是最大的课题。

  第三个是模拟和仿真，未来要做IoT，要实现软件硬件的结合，要实现物联网，怎么在一些假设的场景中实现?因为我们发现，一个现代化仓库的设计，很难一开始就一蹴而就做成很好的系统，肯定是在某个环节小试，通试，然后根据不同的订单，根据不同的产品特性，根据波峰波谷，来做出不同的适合它的场景，才能实现整个体系的最优。

  我觉得3个领域都很难，从预测角度来说，还要分订单类型、商品类型，通过季节因子、天气因子来决定销量，到最后你会发现这是个数学问题。我记得贝佐斯说过，电商的终极问题其实是数学问题。

  周志刚：我们看行业的时候有两个角度，一个是产品驱动，一个是场景驱动，像喝的水主要是产品驱动。数智化的影响，我们更加看重后者，我觉得场景驱动容易做到数智化的东西。网红就是一个场景驱动，它会使供需两端越来越透明，越来越透明就是我们数智化最重要的事情。

  我们从供应链角度来看，网红一定不是一个个人，它应该是个组织。分享一下我们客户的案例，我认为他是企业级的网红，他做的更多是挖掘需求，主要通过线上线下消费者的数据来挖掘。而且他不仅挖掘需求，也不断设计产品，设计一些消费场景所需要的产品，会请一些真正的网红来去推进整个供应链。

  我觉得，网红本身后面要有很强的整体供应链组织，使得网红不会有很多山寨产品，不会有很多售假，把网红变成一个数智化的前端，这就有未来。如果网红只不过是一个秀场，那我觉得就很麻烦。从数智化推动上来讲，普罗格当然非常高兴和有组织的网红来去合作，来推动供应链数智化的建设，但如果只是秀场，我觉得我们没什么计划。

  王银学：一是“量”。我们在医药行业当中有很典型的一个例子。有一家医药企业，仓库大概有八千平米不到，有几千个SKU，他们的物流是反自动化的。但人效干的就是比自动化的高，因为它没到一定的量。我跟他开玩笑，我说，“你到五万平米要干成这样算你牛”，到五万平米肯定要上自动化，到一定规模的时候才能显现出它的作用。

  二要是可持续的一种商业形态。网红目前我没看懂，不知道是昙花一现，还是未来真的是一种商业模式。不管企业还是个人，想往这个方面钻的时候，还是要看这个行业能不能持续，或者说这种模式能不能持续。医药行业目前看永远是朝阳产业，只要活着，身体好要吃药，身体不好更要吃药，医药行业是个持续的行业。所以，就刚才的问题，我想到第一个行业就是医药行业，这种行业是值得我们去做数字化的。

  最后，数智化还是需要其他行业来带动的，产生示范效应，增强其他用户的信心，一个行业当中效果做出来了，其他行业才会有信心。

  黄刚：未来在数智化供应链领域，如何规避投入与产出不匹配的风险，或者说如何实现变现?第一种是把设备卖出去，第二种，收常态化的技术服务费或者就业务收入分成，哪种方式比较容易点?

  王银学：技术的层面，小步快跑。的确，新的技术投入很大，有的时候投入不一定有产出的。旷视在这块，第一个就是迭代，小步快跑，抓住客户一个小的痛点，看看能不能把已经做好的技术拿来应用，实现技术到应用，技术到应用。

  很多企业愿意为新的技术买单，特别对AI的技术，企业更愿意买单，政府也愿意买单，这是一点。第二点，我们选技术应用一定要选可复制的，单一个场景是没用的，一定是可复制的，这样才能分摊它的成本。

  周志刚：如果不能把这个问题给说透彻，大家不大愿意支持你。刚才银学总也说了，投入未必有产出，技术的试错性本身就是天然的基本要素，任何研发都可能会失败。

  我们想的很清楚，首先是要能有东西卖，如果你没有真正的东西可以出售给客户，你也没有办法能够锁定一个场景。这就是我说的，你一定要有技术的负载物，技术必须负载一个东西，技术负载必须变成你可以出售给客户的东西。找到技术负载，把它变成我们的场景，能够让客户接受，并且能够付费。

  第二，要搭好技术基础。从你开始卖第一个设施，或者技术负载物的那一刹那，想的不是这个生意总算签合同了，而是想怎么用的好，客户愿不愿意接受我下一次的服务。永远把这个当成负载物，同时变成服务的负载物，未来服务是不是可以在这个技术负载上面产生，如果不能产生，就说明你这个路就走错了。现在在推广的一个概念是技术即服务，不是软件即服务，也不是机器人即服务。特斯拉不是卖的很便宜吗，我觉得还不够便宜，它应该发展到什么程度?应该像我们现在做的充话费送手机，以后会说收服务费送汽车。

  杨平：先讲讲我对数字化的理解，数字化是一个业务数据化的过程，中国企业从上世纪90年代就开始了，经历了传统软件安装期和消费者在线化两个阶段。当前，企业正进入数智化转型新阶段，基础设施云化、中台化、移动化推动企业从业务数据化向数据业务化转型，从单轮驱动向双轮驱动转型，并最终实现全链路数智化。

  阶段一：IT 化阶段。关键词：安装。

  企业通过安装办公自动化(OA)、企业资源管理(ERP)、供应链管理(SCM)、客户关系管理(CRM)等各类信息化软件，构建单点业务环节信息系统，全面优化企业的研发、生产、经营流程，提高管理效率，为进一步深入开展数字化转型打下坚实基础。

  阶段二：在线化阶段。关键词：在线。

  互联网普及对于商业世界带来的革命性变化，意味着商业系统进入了新时代——在线时代，商业世界实现大尺度、多场景业务闭环优化。伴随着3G、4G、5G 等移动互联网及物联网技术的迭代，电子商务、社交网络、移动支付、网络约车等新业务涌现，推动着消费者在线，以及店铺、商品、组织、管理、服务的在线化。

  阶段三：云端化阶段。关键词：重构。

  云计算、物联网、人工智能、5G、数字孪生等为代表的智能技术群落正在构建新商业基础设施，未来5-10 年将是新型数字基础设施的“安装”和服务交付期。IT基础设施及企业应用软件加速云化，一批云原生技术持续涌现。数据中台、业务中台、AIoT 中台建设步伐加快，消除数据孤岛并促进数据业务化，推动企业内部资源与能力共享。

  阶段四：双轮驱动阶段。关键词：运营。

  伴随着企业传统IT基础设施云端化、AIoT 化、中台化、移动化，企业不断打通线上与线下、内部与外部、消费端与供给端数据，基于消费端数据运营，以消费端数据智能重构供给端的品牌、营销、研发、渠道、制造等供给体系和价值链体系，构建人货场全要素运营体系。

  阶段五：全链路数字化阶段。关键词：创新。

  以消费者运营为核心，实现消费端与供给端全要素、全场景、全生命周期的数据智能，建立企业智能运营和决策体系，持续推动企业产品创新、业务创新、组织创新，构建强大的新竞争优势。

  基于这样两个背景讲我的畅想。 第一个畅想，先讲硬件，我自己认为，未来非常大的概率会出现机器人的出租公司，相当于有一个公司叫第三方劳务公司，它出租的是人，但是以后有个公司会出租机器人，各种类型的机器人，无人操作叉车等等各种类型。

  第二个畅想，讲软件，搞IT的人都知道，老四样，OWTB，即OMS、WMS、TMS、BMS。如果做软件不知道这老四样的话，物流肯定是做不好的。现在由于软件和硬件的结合，它会产生一些新的东西。刚才我跟周总还在交流，我说你的公司做不做WCS，他说我不但做WCS，我还在做PLC了。你会发现他不但要把物流系统一网打尽，还要把软硬件一网打尽。什么叫WCS，就是仓库的设备控制系统，这就是软件和硬件之间的桥梁。周总那个做的就更厉害，PLC已经做到汇编语言并且做到硬件上去了。所以，我觉得未来也会出现这样一网打尽的公司。

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