中通快运进入前十后能否继续保持“追赶者”的凶猛？

  2016 年 8 月 26 日，中通快运起网，成为“通达系”较早跨界进军快运领域的企业。

  与同批从快递跨界而来做快运的企业相比，其最大的不同就是另起一摊，以独立公司的形式起网，在起网阶段就对这一市场表现出足够大的野心。

  经过短短四年时间，在运联研究院今年发布的《2020中国零担30强排行榜》中，四岁的中通快运以 24 亿元的营收挤入十强。虽说其业绩不是行业最高的，但增长速度绝对是最抢眼的。

  对整个零担领域而言，中通快运已经是一股冲击头部格局的力量。那么，这股力量背后有哪些支撑?又能冲向多远?

  1、与时间赛跑

  无论是中通快递，还是中通快运，业内更倾向于给其一个“追赶者”的定位，并且从过去几年中通在这两个细分领域的表现来看，其沉迷于这种在追赶中超越的快感。

  事实上，在中通快运跨界快运的这一时间节点，整个快运行业的竞争进入到了白热化的阶段，德邦、安能、百世、壹米滴答，无论是从网络、产品、规模，还是从资金上，都进入了高强度的对抗，这个过程中，中通快运能找到一个缝隙，用四年时间挤入零担十强，甚至在多个维度取得破纪录式的成绩，着实不易。

  可以看到，中通快运在抢时间，以抓住仅存的时间窗口。

  快运行业有句行话叫“得华东者得天下”，头部全网企业的起网节奏基本上是先重点抓华东华南，逐渐布局全国，而中通快运一开始定位就是一张全国网，在布局上更是激进，用 10 个月的时间，完成全国网络的搭建，在起网速度上刷新了行业记录。

  当然，这种刷记录的高增速，得益于过去多年沉淀的快递网络，此前运联智库在采访中通快运相关负责人时，其曾透露，在早期起网阶段，中通快运借助快递网络，重合率一度达到90%，这是中通快运起网的一大缘由，也是其高增速的一大引擎。

  起网之初，中通快运董事长赖建法曾详细阐述过中通快运起网的思路，其中一个基本逻辑是——做快运是「产品回归」。

  事实上，中通在 2008 年对市场产品做了分析筛选，决定放弃50公斤以上的大件业务，由于快递与快运在运营上存在较大的差异，那时中通的产品定位为小件包裹，随着快递市场份额的稳定领先，加上快递网点自下而上提出需求，中通快运来了。

  这种需求由内而外的爆发，也使得其在业务规模上达到破纪录的程度。在 2018 年 8 月，短短两年时间单日货量破万吨，进入“万吨俱乐部”，而在此之前，万吨俱乐部的成员百世快运用了 5 年、安能用了 4 年、壹米滴答用了 3 年。

  也是在 2018 年，中通快运宣布完成A轮融资。红杉、鼎晖、云锋三大投资机构与中通快递联投，总额超1亿美金，两年时间达到一个“独角兽”的估值，对于背靠上市公司的中通快运而言，此轮融资对于提振全网的信心的意义，要远大于其财务上的意义。

  如今，四年时间过去，中通快运货量也在去年双十一突破 2 万吨/天，根据《2020中国零担30强排行榜》数据显示，其以全年 465 万吨的货量排在货量排行榜第七名，逐渐拉小与第一梯队的差距。

  2、优化网络

  作为从快递跨界而来的企业，自带快递的基因属性，比如对成本的控制、与商流的融合等，使得其可以站稳脚跟。在这方面，从中通快运的几组数字也可以看出其网络特征。

  1)四年购置 12 亿元的车辆。据中通快运董事、副总裁任玉兵透露：四年时间里，中通快运已经购置了将近12亿元的车辆，所有的干线车辆，基本上是进口车，只有区域的300公里线路用国产车辆。

  无论是自营的概念，还是选择进口车方面，这些都是中通快递经过多年对比运营出来的结果的复用。中通快运完成A轮融资后，高层方面有一个大的调整，原中通快递汽运部总监唐建民调任中通快运执行总裁，其在成本管控方面积累的经验，使得其可以用较低的成本，实现运营的稳定、时效的提升，为前方拓展市场的战士做好后勤保障。

  2)电商件占比 20%。在快递企业跨界布局快运业务时，与电商的融合是他们擅长的领域，根据近几年天猫双十一的数据来看，卫浴、家具、家电等大件的电商化趋势越来越明显，对于中通快运的货物结构，任玉冰分析，电商件占比近 20%。

  3)快递快运网点重合率降到 30%。正如上文所说的，中通快运的高速增长得益于借势快递网络，起网之初，快递快运重合度在 90%，迅速把网络的架子搭建了起来。而事实上，快递与快运在运营模式、客户需求、增值服务等方面都不一样，比如快递是自动分拣线操作、末端是电动小车配送、配送频率为二派到三派，但是快运则人工操作、4.3 米小货车派送、部分产品要求上楼、还要进行客户维护。

  这种背景下，就会造成一种现象：由于快递本身挣钱，并且各种考核要求比较高，网点会用 80%的精力做快递，20%的精力对付快运，另外再加上“蹭快运红利”的想法，使得这类网点在企业高速增长的过程中动力不足，因此过去两年中通快运在优化网络，目前快递快运网点的重合率降到了 30%左右。

  整体来看，中通快运的骨子里有着原有快递基因的传承，并且在进入这个行业后，迅速找到影响其高增速的变量，并进行优化，从成本、运营、增长动力等方面表现出持久性。

  3、“追赶者”的底气

  作为快运领域的一批黑马，用短短四年时间跑进前十，中通快运凭什么?

  首先，把周期拉长，重投入。正如任玉兵所说的，起网的早期，中通快运先花了 12 亿用来买车，这种重投入在其他网络中是难看到的，另外，据了解，中通快运的 60 多个分拨中心，有1/3 是自购建设的。

  对中通快运而言，这种重投入，使得其在运营上有主动权，任玉兵举例，以广东东莞、佛山、白云几个分拨为例，一年租金几千万，一方面，成不不可控，另一方面，政策、业务增长等因素意味着有换场地的可能，不仅伤害网点，也增加了运营的不稳定性，而自建分拨，在管理上有自主权，无论是产能扩充、上自动化设备，还是在成本控制上，如果把时间周期拉长一些，都具有确定性。

  而如此庞大的资产，意味着中通快运要有一套高效的管理体系。

  第二，推进业信融合、业财融合。在企业的管理理念上，放大技术的力量和财务的功能，在技术方面，将IT 部门与所有的业务拆分成小组，使得业务与信息化高度融合，充分融入场景，一定程度上缩减流程，降低管理成本。

  通过这种方式，中通快运将数据价值进一步升级完善，实现了单日单公斤成本、单线路成本等细化的分类，今天的成本明天一上班就能看到。在资产的管理上，也是细化到轮胎、油等模块的动态管理。

  另外，将业务与财务融合，财务的功能远远不止记账，无论是前端给网点的政策，还是中间的降低操作成本，其中的风控需要财务提意见。还有，提升财务在经费投向、投量上的参谋作用，现阶段是加车还是建分拨?车厢是买还是造?这种资源的投向和投量不是老板拍脑袋决定，而是要让财务前置参与进来。

  这个过程中，中通快运认为永远提降本增效是不可能的，其提倡的是控本增效。

  第三，扁平化的组织。任玉兵认为，中通快运的后发有一定的优势，其可以看到加盟模式在组织架构上的一些弊端，并将臃肿的组织体系扁平化，推行省总负责制，下面配备中心经理、运营经理、综合部门经理，三个经理一个省总，提高行政效率。

  总的来看，中通快运这种高增速离不开其持续重投入、管理数字化、组织扁平化等内力的打磨，接下来中通快运能否保持“追赶者”的凶猛?各位看官，你们怎么看?

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