采购与供应链人员的五个核心认知

  改变采购 创新供应链

  采购作为资金重，高杠杆的财务收益比日趋受企业重视，也是企业外接上游供应资源，内接各部位紧密业务中枢性岗位，越来越需要采购供应链人员提升专业知识，以及处理各种业务冲突的技能，这些年采购与供应链人员通过外部参加学习与认证课程，阅读大量专业采购与供应链书籍，不断提升于完善采购与供应链实际能力。

  下面解说作为一名合格的采购供应链人员要懂得的五个核心认知

  01采购不是买东西，不是砍价，更不是催货，而是为企业战略需求，从外部获取可持续竞争资源

  02采购要关注总成本而不是价格，低价就像诱饵，买的便宜用的贵的例子比比皆是，所以你获得可持续的总成本最低才是竞争力

  03供应商管理，选择大于管理，选择对了，后面基本顺畅，选择错了，靠后续的管理来优化，天崩地裂，改变自己是神，改变别人是神

  04谈判不是获得低价，而是梳理双方的价值诉求，审时度势，扩大利益边界，真正实现优势价值创造，不但能够激励合作伙伴的合作意愿，更能获得长远的价值布局

  05在我国采购与供应链人员，非科班出身，半路出家的知识结构背景让自己倍感压力，加强学习才是王道。

  上面呢是我总结出来的几个核心认知，同时呢我也是一名采购人员，也经常有新人问我说供应商很难管，不好管，不知道怎么管等等问题。其实呢，供应商从开发、评估、筛选、绩效、淘汰以及关系管理，整个生命周期的管理中，有两个要点跟大家分享。

  一共八个字，第一点(强强联合)这个大家都清楚，但是第二点我相信有很多人并不是很清楚，就是门当户对。强强联合这个事很容易理解，就是供需企业通过强强联合实现优势互补，挖掘合作潜能，优化配置资源，提高效率并降低运营成本，促进技术的开发与研究，最终实现市场竞争力，获得更大的市场收益，但是所有的合作都是从(强强联合)的愿望开始，在门不当，户不对的相互折磨中结束，门当户对，封建社会婚姻的产物，抛开封建压迫不说，我们只谈价值观、认知差异，还是有很大的借鉴意义，两家企业战略是否匹配，供应链方案组织和流程是否支撑、企业文化与员工价值观是否认同、都将决定两家企业合作的深入程度，与时间长短，正如三观不一致的两个人，不会走的太远，战略与供应链逻辑不一致的两家企业，也不会合作顺利。所以我们经常说：恋爱始于颜值，而分于三观。在供应商管理上：始于需求，而安于战略。

  如果采购不会管理供应商，轻则会在工作中吃亏，重则甚至会断送自己的职业前途，那怎么管理供应商呢，要先从供应商分类做起，所有的供应商都可以分成四类。

  01一般性

  这种供应商，采购价格低，风险也不大，随时都可能找到备选的资源，管理这种供应商，重点是降低成本，简化流程，减少订单的处理成本。

  02瓶颈性

  采购金额小，但风险很高，他们通常提供非标准件，产品的同质化低，这种供应商怎么管理，那就是两手抓，两手都要硬，一手呢要保证供应，另外一手要寻找替代。

  03杠杆型

  采购金额大，但是风险低，满大街都是这种供应商，但是金额大又不能不重视，管理这种供应商，就是两个字(竞标)要多家比价，价低者得，获得成本上的最大收益。

  04重要性

  注意啊，这种最为重要，采购也最不好把握，这种采购金额很高，但是风险也很大，我们跟这样的供应商要处好关系，成为伙伴，不能仅仅只签一个战略协议，协议当中呢，必须要注意两点，一个是风险共担，一个就是信息共享，把未来产能变动可能带来的风险分摊一部分到供应商的头上，并且白纸黑字要写进合同当中，同时要做好买卖双方之间的市场信息共享，这样才能真正走好战略采购这条路。

  建一座房子需要两年，毁掉它只需要一根火柴点燃后的十几分钟，火柴无法帮你建房子，却可以毁掉你的房子，在我们的采购生活中有很多这样的火柴，自负、狭隘、自满、负能........那么你管理好你自己的火柴了吗?

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