积极管理库存折旧

  在许多公司里面，除了固定资产产生折旧，对于库存的折旧政策也有很多的选择。而库存存货的折旧政策在很大程度上取决于公司所在的行业，产品的特性，折旧政策也同时决定了供应链、财务、生产人员的行为。

  如果折旧政策宽松，例如所有外购的原材料、产生的成品从第二年开始折旧，计划人员就会倾向于多采购一些库存，提前生产许多库存，来降低缺货风险、提高订单的满足率;

  而如果折旧政策很严格，如所有外购的原材料从第3个月开始折旧，每个月折旧10%，直到10个月以后折旧100%，那么计划人员就应该少食多餐，即对于原材料，每次收订购一些，多次订购

  而对于成品，每次少生产一些，多次生产。

  库存折旧为什么重要，因为每个月的库存折旧金额会进入利润表，影响净利润。

  销售额-成本-三项费用-折旧 = 净利润。

  作为对于EBIT负责的经理、分管副总、以及总经理都应该对库存折旧引起重视。

  在一个折旧政策严格的公司，如何更好的管理这些库存呢?

  每个公司采取的折旧政策都有自己的考虑，行业与行业不同，甚至相同行业的企业内部也有很多不同，我们暂且不论他们为什么不一样，因为无解，这个就是一个判断，无关对错。

  在公司里面，我们公司的财务会报告过去一个月的折旧增加/减少金额，以及库存折旧产生的明细。

  折旧金额的增加原因是因为物料很久没有移动，从第三个月折旧10%，把每个物料的这些10%加总，就是当月的增加额;

  折旧金额的减少原因可能是因为当月消耗掉了历史库存、或者低价处理掉了、甚至盘亏了这些库存，从而当月的折旧金额减少。

  那么当月折旧的净额就是增加与减少的总和。

  以我所在的公司为例，我每个月会看折旧的库存列表，一个季度采取一些措施来处理折旧的产品

  库存产生的原因各种各样，这里举例几个典型的例子。

  例子1 --- 研发导致的剩余老旧品

  公司有三个化学品原材料ABC，原先是非常主要的原材料，每个月都有稳定的消耗，而随着研发团队有了新的、成本更低、供应链交货期更短的替代品。

  原先的材料ABC现在仅仅用在一些特定的产品上，以前的用量直接减少了50%~70%，但是库存的降低很难与研发的进度同步，而金额的下降也让供应链团队降低了对他们的关注度。

  原材料ABC在每个季度重新计算了ROP，直到某个时间点把ROP调整成很低的一个数值，而产品消耗更慢，过去1年多都没有触发过订货点了。现有的库存就90%都折旧了。

  业务环境变化了， 目前只有2个成品需要这三个化学品原材料ABC，而按照销售预测，这么一点点的化学品竟然是2-3年的用量了。

  那么如何处理这些剩余的ABC产品呢?

  集思广益以后，讨论出来3个方法。

  方法1，找到原来的供应商，看看供应商愿意多少价格回购!恰巧今年化学品价格疯涨，现有价格已经比我们的采购价格高出20~30%，供应商是有动力原件回购的。已经让采购人员去沟通。

  方法2，把风险转移到成品，即把这些原材料生产成成品，希望能有机会卖掉。有个缺陷是成品的价值比原材料ABC高，如果产品在3月卖不掉，折旧起来更伤报表。

  方法3，研发团队告知，从技术角度讲， 化学品ABC还是依然可以用在流转更快的的一些成品里面，只不过他们的成本会高于现有的产品，但是好处是可以一次处理掉。需要与财务计算一下得失，再做决策。

  似乎方法1和3有可比性，哪个方案更经济，综合损失最小就采用哪个;而方法2，确实挺2，忘记了吧。

  例子2 -- 本土化战略导致的进口品

  自从2018年爆发的中美贸易争端，公司的管理层加快了产品的本土化战略。这个战略在经过2年的测试、大规模运行初见成效：

  成品成本降低

  原材料交货期缩短

  供应链更灵活

  低价进入了一些原先进不去的中低端市场

  而在本土化策略的演进过程中，部分从美国、英国进口的原材料，中国的工厂已经做成了半成品，而本土化以后，原材料不同，半成品也不同了，剩余的这些产品在“大跃进”的执行本土化战略时期就被遗留在了历史的角落里。

  现在供应链进一步精细化管理，从库存的折旧报告上显现了出来。这些产品真的很难再有市场。

  别忘记全球供应链!

  能够想到的其中一个解决方案就是把这些货物在发回给美国和英国，需要计算一个运费差和关税，就不难做出合理的决策。

  在这个时间点，从上海发一个40尺集装箱到美国东海岸大概要7000美金，从上海发一个40尺集装箱到英国南安普顿概要11000美金。对于价值不高的产品，现在真的不是一个好的时机去做这个事情;而对于价值高的产品，也尽量多找一些凑一个整柜发到国外，最大限度的利用每一立方的集装箱空间!

  例子3 -- 管理未来的折旧

  在我和团队整理折旧库存列表的时候，发现一些库存金额不是非常大的产品，消耗也非常稳定，目前折旧不多，但是在第6个月和第8个月，各有一笔不小的预期折旧。

  因为金额很小，一个办法就是接受并忽略。

  但是，有个同事提醒了一句，这个是否意味着这些产品的ROP不合理，需要重新计算，然后做出一些调整。

  积小成多!如果有30个类似的产品，每一笔不小的折旧累积起来也是一笔可观的费用。

  这个从侧面更加优化了供应链的订货模型!

  管理好库存折旧不仅仅是对于业务有巨大的帮助，而且也从另外一个侧面优化了供应链的库存水平。

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